Caso CLEVELAND

La transformación de Cleveland

¿Transformar una compañía? Esto sucede todo el tiempo. ¿Transformar una ciudad? Es una tarea de magnitud Herculeana. Esto raramente sucede. Problemas mayores afectan nuestras ciudades y los efectos corrosivos de una decadencia urbana han empujado a muchas ciudades a la devastación poco a poco. Sociedades vibrantes requieren grandes ciudades, pero las sociedades no pueden ser grandes sin un liderazgo significativo de su comunidad empresarial. Los líderes políticos y cívicos juegan un papel esencial pero a menos que los lideres empresariales estén involucrados en la generación de soluciones a estos problemas urbanos, no se lograran soluciones duraderas. Los empresarios se interesan por los problemas de sus comunidades. Sus donaciones filantrópicas son la mayor fuente de fondos para las necesidades y causas de la comunidad, pero interesarse de la manera antigua no es suficiente para que las ciudades puedan ser recuperadas, los lideres están yendo mas allá de los cheques de caridad y están asumiendo el rol de agentes de cambio en las comunidades.

Manejar los problemas complejos de la infraestructura de la comunidad es muy difícil, pero la experiencia de Cleveland ofrece útiles lecciones. El precio de bancarrota, disturbios, conflictos políticos y decadencia económica, hacen que los líderes empresariales de Cleveland, organizaciones cívicas y gubernamentales se han comprometido en un proceso importante de reconstrucción y revitalización de su ciudad.

La Caída

Desde su posición histórica como un vital y prominente centro manufacturero Cleveland cayó en una espiral descendente afectando el fuerte eje industrial del medio oeste Rust Belt. Golpeada por los aumentos en los costos de mano de obra y el crecimiento de la competencia desde los años 60, los manufactureros dejaron caer sus industrias y se trasladaron a la industria Sun Belt o al extranjero. Por los años 1980 Cleveland había perdido la mitad de sus empleos en la manufactura. La ciudad de Cuyahoga River estaba tan llena de población industrial que cogió fuego, retratando vívidamente la degradación del estado de Cleveland. Las personas se movieron de las zonas inhóspitas de la ciudad a las áreas suburbanas o más lejos. El deterioro de la ciudad hizo que los suburbios se hicieran mucho más atractivos y la disponibilidad de los autobuses escolares de niños aceleraron la migración. Entre los años 50 y 80 la población de Cleveland cayó casi un 40 % de 914,000 a 570,000 con los no blancos pasando a ser la mayoría. El desempleo aumentó, el ingreso disminuyó, aumento la criminalidad, la raza se alborotó, la base impositiva se desgastó, se deterioró el sistema escolar, déficit presupuestario y la elección de un alcalde populista acabó con la comunidad empresarial. Esta caída libre explotó en diciembre 15 de 1978 cuando Cleveland no pudo pagar sus préstamos, la primera ciudad en irse a la bancarrota desde la grande presión. La ciudad fue ridiculizada nacionalmente como “ Error sobre el Lago” . Cleveland estaba en crisis.

El Levantamiento

Los empresarios y otros líderes comunitarios miraron hacia el futuro y comenzaron un lento y arduo proceso de creación de nuevas organizaciones, nuevas relaciones, nuevas estrategias y nuevas actitudes. Ellos fundamentalmente reformularon la manera en que deberían llevar a cabo las tareas fundamentales de edificación de la comunidad. Esto incluía redefinir el rol del liderazgo empresarial y su interacción con las organizaciones cívicas y gubernamentales. En julio de 1996 Cleveland celebró su vicentenario y su impresionante revitalización. Ellos se han ganado por quinta vez el reconocimiento “All-America City” de la Liga Nacional Cívica, algo sin precedente. Su decadente parte céntrica de la ciudad y su zona contaminadar frente al agua han sido transformada en una vibrante zona comercial, deportiva y con centros comerciales y su base económica ha sido diversificada y fortalecida; el fondo general de la ciudad tenía un superávit de 25 millones en el 1996 y su posicionamiento de bonos se ha recuperado de una miserable Ca1 en 1978 a una respetable Aaa en 1996 y un desarrollo vigoroso estaba ocurriendo en sus vecindades.

Desarrollo de su zona céntrica : Entre 1990 y 1994 había 59 millones de pies cuadrado de nuevas construcciones valoradas en 9.2 billones en el grandioso Cleveland, con un tercio en la parte céntrica dándole a esta el décimo lugar en la tasa de construcción entre las 52 principales ciudades de la nación. Dos plazas comerciales con tope de cristal con 160 centros de especialidades y restaurantes, ayudaron a revertir el declive en las ventas al detalle, nuevos hoteles incrementaron la capacidad a 2,500 habitaciones en la parte céntrica de la ciudad, nuevas torres de oficina incluyendo el edificio más alto entre Nueva York y Chicago, un nuevo museo de ciencias con el sistema de proyección Omnimax más grande del mundo.

Renacimiento económico: El empleo en la manufactura se ha estabilizado alrededor de un 20 % del resto de los empleos cerca del promedio de EE.UU con Cleveland ganando mercado en la fabricación de componentes electrónicos americano, instrumentos y suministros médicos, plásticos y maquinaria industrial entre otros. El área metropolitana de Cleveland exportó en 1994 $4.1 billones en comodidades y productos manufacturados representando mas del 20% de las exportaciones del estado y empleando a 72,000 trabajadores del área de Cleveland. La tasa de desempleo ha sido reducida en un 45%. El éxodo de la ciudad por parte de la población ha disminuido. Similarmente el éxito de las compañías de Fortune 500 ha sido invertido, incrementándose 50% desde 1986. Nueva creación de negocios en la ciudad han sido triplicados entre 1991 y 1994, logrando el más alto nivel en 25 años. Cleveland ha sido designado en 1994 como la octava ciudad con zonas con poder económico. 7 nuevos parques industriales están bajo desarrollo, creando nuevos trabajos y trayendo el regreso de compañías de los suburbios hacia dentro de la ciudad.

Calidad de Vida Los crímenes se redujeron un 16% desde 1990 manteniéndose el mas bajo entre las mayores ciudades. La calidad de vida de Cleveland aumentó en un 57% entre 1991 y 1995 y fue catalogada por el EPA como la mejor de entre las mas largas áreas urbanas. El costo de vida por vivienda es significativamente mas bajo que otras ciudades mayores. Las instituciones de arte y cultura son consideradas de clase mundial.

Convertirse en catalizador del desarrollo

Para los líderes de negocio en Cleveland, este reto del cambio conllevaba un replanteamiento del rol de liderazgo apropiado en la comunidad. La gente y las corporaciones de Cleveland tenían una fuerte tradición de filantropía, llegando a posicionarse entre las principales ciudades en donaciones de caridad per cápita. Pero el solo hecho de dar cheques de caridad, no iba a transformar a Cleveland. Era necesario un nuevo activismo. El nuevo rol de agentes del cambio comunitario de los líderes de negocio se necesitaba debido que la tenacidad y complejidad de los problemas que afectan a una ciudad requieren de una alta capacidad de análisis de problemas, delineamiento de estrategias y aseguramiento de la implementación. Requieren de un entendimiento del desarrollo económico y la capacidad de movilizar y desplegar recursos efectivamente. Requieren pensamiento y acción dirigidos. Estos son precisamente los talentos de los líderes de negocios. El escribir cheques para caridad debe seguir, pero es la aplicación de estos otros talentos profesionales lo que es esencial para hacer sostenible la edificación comunitaria

Impulsando la transformación

El expandir los propósitos del liderazgo requiere de una fuerza catalítica que arrope la inercia de los roles tradicionales, lo que conlleva características de liderazgo como son la visión y el coraje. La bancarrota de Cleveland y la crisis política sirvieron como efectos de impulsos para redefinir los roles de los líderes de negocios. Para Cleveland, caer en la desgracia del defecto, fue la llamada para despertar, lo que llevó a un líder a decir que el defecto “se convirtió en la mejor cosa que nos pudo haber pasado alguna vez”. La bancarrota puede ser no vigorizante.

Entrando en la Arena Política

Los lideres de negocios con frecuencia tratan de estar alejados de la arena política excepto para negociarla y escribir cheques de campaña. Es sucio y difícil, pero la edificación comunitaria inevitablemente envuelve políticos y política. La naturaleza del envolucramiento depende de las circunstancias. En la crisis original de Cleveland, el compromiso directo con el proceso electoral era inevitable porque el alcalde era un cuello de botella clave. Las relaciones de adversidad con la alcaldía eran vistas como el principal impedimento para los esfuerzos de reconstrucción. Los lideres de negocios buscaban candidatos, democráticos o republicanos, con quien pudieran trabajar constructivamente. Ellos fueron exitosos en convencer al entonces Teniente Gobernador. George Voinovich, a postularse para alcalde en el 1979, con su apoyo. El exitosamente sacó de la carrera al incúmbete “Niño alcalde”, Dennis Kucinich de 31 años, y comenzó su racha de tres períodos antes de convertirse en Gobernador.

Organizando Para la Acción

Los líderes de Cleveland eliminaron su manera tradicional de solamente responder a solicitudes de donaciones

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