Caso Hospital Santa Ursula

CASO “DESVINCULACIONES EN EL HOSPITAL SANTA ÚRSULA”

DIRECCIÓN DE RRHH

1. Con la información del caso: ¿Se le ocurre otras alternativas a despedir personal?

Con el objeto de evitar la reducción de la plantilla de personal, se podrían implementar algunas de las siguientes alternativas, ordenadas según su impacto económico (mayor a menor ahorro) e interferencia en la gestión cotidiana de la empresa (menor a mayor impacto):

• Bajas vegetativas: es decir reducir la plantilla no cubriendo las vacantes generadas por la rotación de personal, que en el caso del Hospital de Santa Úrsula asciende a un 9,5% total anual ponderado. Proyectando la tasa de rotación anual para cada cargo, durante el próximo año (cuando se proyecta el déficit de US$ 3.865.000), y si estos cargos no se renovasen en su totalidad, se podría obtener un ahorro anual de aproximadamente US$ 2,7 millones; por tanto hay holgura suficiente para incluso no aplicar bajas vegetativas en algunos cargos “esenciales” (médicos, enfermería).

• Disminuir el N° de horas trabajadas, y por tanto el N° de horas que el Hospital tiene que pagar a sus empleados. Esto se podría implementar vía la reducción del actual horario semanal o dando a los empleados la posibilidad de tomarse días libres o vacaciones voluntarias, sin goce de sueldo.

• Recortes salariales, por su puesto si los empleados están dispuestos a aceptarlos de forma voluntaria. Si bien en países como Chile la legislación laboral impide las disminuciones de remuneraciones, esto se puede llevar a cabo (contando con la voluntad del trabajador) primero desvinculando a la persona (con el correspondiente pago de indemnizaciones) para luego recontratarlos por una remuneración menor.

• Eliminar/disminuir las horas extraordinarias, que al menos en la Unidad de Personal del Hospital, de acuerdo al caso, se realizan actualmente

• Otros métodos tales como: congelación de nuevas contrataciones, eliminación de puestos temporales, a tiempo parcial, empleados subcontratados; si los hubiera en el Hospital.

2. Desarrolle un plan de despidos para el próximo año, que genere ahorros por US$2.000.000 entregue detalles específicos sobre que criterios usaría para desarrollar su plan. ¿Qué áreas impactaría y que procesos construiría para ejecutarlo? Entregue detalles específicos de las cifras que le permitirían alcanzar este objetivo.

Los criterios a utilizar para elaborar el plan de despidos propuesto, tendrán en consideración las siguientes condiciones:

1. La recomendación del Consejo de Administración a la hermana Josefina para que considere el despido de hasta un 10% de los empleados del hospital (115 personas), con un énfasis en aquellos que trabajaran en áreas “no esenciales”.

2. La sensación de la hermana Josefina, en relación a que tanto la antigüedad y el desempeño en el trabajo deben ser considerados en la determinación de quienes fuesen despedidos.

Respecto del punto 1, como supuesto, se consideran áreas “esenciales”: Personal Médico y Enfermería. Por tanto, las restantes 4 áreas serán consideradas como “no esenciales”.

En relación al punto 2, si bien el sistema de evaluación de desempeño del Hospital es inadecuado, se utilizará de igual forma aprovechando que existe una correlación positiva entre antigüedad y desempeño (a mayor antigüedad mejor desempeño), poniendo foco, en las evaluaciones más bajas donde se sitúa la mayoría de empleados más nuevos, específicamente la evaluaciones “Insuficiente” y “Pobres” donde están clasificados principalmente los empleados con menos de 3 años de antigüedad. Por su parte, en las categorías “Bueno” o “Excelente” se encuentran clasificados mayoritariamente quienes llevan trabajando en el Hospital un promedio de 7 años.

Entonces, la ejecución del plan de despidos consideraría las siguientes reducciones para cada área:

1. Técnicos y profesionales NO médicos: 11,9% evaluado como “Pobre” e “insuficiente”, correspondiente a 31 personas (se redondea al entero inferior) y equivalente a un ahorro anual de US$682.000.

2. Administración Central: 5,8% evaluado como “Pobre” e “insuficiente”, correspondiente a 8 personas (se redondea al entero inferior) y equivalente a un ahorro anual de US$320.000.

3. Dietética-Nutrición: 8,3% evaluado como “Pobre” e “insuficiente”, correspondiente a 5 personas (se redondea al entero inferior) y equivalente a un ahorro anual de US$110.000.

4. Limpieza-Mantenimiento: 20,2% evaluado como “Pobre” e “insuficiente”, correspondiente a 7 personas (se redondea al entero inferior) y equivalente a un ahorro anual de US$105.000.

Hasta aquí llevamos un ahorro de $1.217.000 y 51 empleados menos. Para completar el ahorro que falta necesariamente se debe disminuir algunos puestos de trabajo de áreas esenciales, particularmente de Enfermería, donde 77 personas han sido calificadas en los rangos Pobre” e “Insuficiente”. Los puestos de trabajo de Enfermería que se propone reducir se detallan en el siguiente punto:

5. Enfermería: Reduciendo 32 puestos de trabajo, de un total de 602 (5,3% del área), se obtiene un ahorro anual de US$ 800.000, que sumado a las reducciones de los puntos anteriores permite un ahorro total anual de US$2.017.000 y 83 puestos de trabajo, logrando el objetivo de conseguir ahorros por US$ 2 millones.

No se considera el despido de Personal Médico.

En la siguiente tabla se encuentra el detalle de los cálculos que llevan a las conclusiones anteriores:

3. ¿Qué otra información necesita recolectar para tomar una mejor decisión de despidos?

Para tomar una mejor decisión, para los distintos departamentos donde se efectuarán los despidos, se requiere recolectar la siguiente información, relacionada a los costos del despido que son:

Costos de finiquito: Que corresponde a la indemnización que la mayoría de las empresas ofrece a los empleados cuando éstos son despedido; el costo de la entrevista de salida y la asistencia para la recolocación.

Además se deben considerar los siguientes costos que difieren según el cargo, para la futura contratación que remplace el despido realizado, que son:

Costos de reclutamiento: Los costos asociados con el reclutamiento

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