Caso: K-Products SAC

Caso: K-Products SAC

Fecha: 12 de febrero del 2018

K-Products SAC

Fabrica y comercializa productos químicos de limpieza

Es una subsidiaria de la transnacional coreana KPROD

Se creo con la compra del 100% de Química Industrial

Carlos Ruiz

• Gerente de Tecnología de Información (TI)
• Contratado hace 9 meses para reorganizar el área y culminar el proceso de migración de todos los sistemas de información
• Leía con atención la carta de atención de renuncia que Javier Lopez le había entregado
• Tiene 41 años y 15 años en gestión de TI

Javier Lopez

• Trabajador de más de 20 años en K-Productos SAC
• Analista programador Senior. Era el mejor programador
• Conocía el negocio y contribuyó activamente en el desarrollo de nuevos sistemas
• En los últimos años mostró un cambio en su actitud
• Se ganó la antipatía de algunas personas por su forma de responder
• Con frecuencia parecía estar de mal humor, se quejaba de todo, lo había tenido que cuadrar en varias ocasiones.

Impacto de la renuncia de Javier

• Carlos consideraba que la renuncia de Javier impactaría en los niveles de servicio y operatividad de la empresa.
• Contratar su reemplazo podría tomar entre 3 a 5 meses como mínimo
• Carlos pensaba en la embestida de reclamos que recibiría de sus pares y en la presión de la casa matriz por la automatización y reducción de costos.

Decisión y responsable

El responsable de la decisión es Carlos y va a comentar el asunto con el Gerente General, a quien vería al día siguiente

Mercado de productos químicos de limpieza

• En el 2017, el mercado se encuentra en crecimiento
• El sector era atractivo y dinámico por dos razones:

• Atractivo: Mayor consumo de productos y servicios
• Dinámico: Competencia agresiva para el desarrollo de nuevas soluciones ecológicas

Química Industrial

• Fue fundada en 1990 por Francisco Gonzalez
• Encontró la oportunidad de ofrecer productos de limpieza de equipos, el cual en la época era difícil de importar
• Desde la fundación de la empresa el Gerente general fue Gabriel Palacios
• Gabriel tenía estilo autoritario, pero adoptó el estilo participativo y cercano de Francisco
• Tenían como pilar el desarrollo de productos innovadores, de calidad y que minimicen el impacto en el medio ambiente.
• Contaban con: (aseguraban el correcto ingreso de los pedidos y la oportuna llegada a sus principales clientes)

• Procesos productivos de primer nivel
• Buena área de investigación y desarrollo
• Sistemas administrativos, logísticos y controles bien estructurados

• El éxito logrado a lo largo de más de 20 años fue motivo de interés de la transnacional coreana. Manifestando su intención de compra en 2012.
• Luego de un año de negociación adquirió el 100% de la empresa y la llamó K-Products SAC.
• Conservó al Gerente General para aprovechar su conocimiento del mercado y establecía objetivos mínimos de ventas y márgenes EBITDA, buscando la reducción de costos y gastos. (se cumplió cada año la siguiente meta)

• Crecimiento de ventas: 10%
• Margen EBITDA: 15%

La Comercialización

• Tras la compra de la empresa se potenció todo el sistema logístico
• Se instaló un ERP, permitiendo dar seguimiento adecuado a los pedidos de los clientes
• Establecieron dos canales diferenciados para atender las ventas:

• Canal B2B:

• 70% de las ventas
• Ventas directas a grandes empresas y distribuidores autorizados

• Canal B2C:

• 30% de las ventas
• Ventas directas a través de 4 tiendas propias ubicadas en zonas con alta demanda

La nueva cultura

• En Químina Industrial había una cultura familiar
• El tiempo promedio de permanencia de los empleados fue de 10 años
• El nivel de rotación anual fue de 3%
• Se realizan múltiples actividades para los empleados
• Los programas de capacitación técnica eran frecuentes y se realizaban dentro y fuera el país.
• Lo sueldos por encima del mercado y se revisaban anualmente
• Bono a los empleados por cumplir con al menos el 80% de su objetivo

…

• Con K-Products la cultura cambio radicalmente

• Paso de un ambiente familiar a uno dirigido a la eficacia y a resultados concretos a corto plazo
• Control presupuestal intenso y se instauro como parte de objetivos por áreas
• Obsesión por alcanzar números, pasando a ser todos muy exigentes y poco permisivos

• Se restringieron las actividades corporativas y algunos gastos de mantenimiento
• Se redujo la subvención del seguro de 70% a 50%
• Se realizó recorte de personal, pasando de tener en el 2017, 318 trabajadores, al 2018 con 220 trabajadores.
• Se congelaron los sueldos y se evitaron incrementos salariales, salvo casos muy necesarios y sólo para la retención de personal clave.
• Si se presentaba una renuncia, ésta era aceptada, y al igual que todos los despidos, se brindaban todos los beneficios de ley.
• La revisión para la entrega del bono se hacía trimestralmente y consistía:

• Cumplimiento del objetivo del colaborador- 90%
• Cumplimiento del objetivo del área- 80%

• La entrega de los bonos se realizaba solo si se cumplía con la meta de ventas y margen EBITDA.
• Los indicadores para el personal eran los siguientes:

• Directivos

• Trabajo en equipo
• La gestión
• Mejora continua

• Resto de colaboradores

• La gestión
• Mejora continua

Área de TI (con Carlos Ruiz)

• Ante de la llegada de Carlos se había intentado la migración de los sistemas de Química a K-Products.
• La casa matriz cambió de Gerente 3 veces antes de contratar a Carlos, cometieron error de cambiar consecutivamente
• Carlos tenía la labor de terminar la migración de sistemas en 8 meses, y solo contaba con el 10% de avance.
•  Contaban con centenares de requerimientos de diversas áreas.
• Está compuesta por 8 colaboradores, cuando ingresó Carlos
• Cada equipo avanzaba de forma independiente, velando por su propio encargo
• Las reuniones de seguimiento eran poco frecuentes
• No se asumían responsabilidades por los incidentes reportados y se buscaban soluciones de manera individual
• Casi nula comunicación que se tenía con las otras gerencias. Las otras áreas veían a TI como un área problema
• Todos en TI sentían incertidumbre de perder su trabajo en cualquier momento
• Todos en el área obedecían se ceñían a las metas establecidas por la GG, Excepto Javier y otro colaborador.
• Carlos armó un plan de acción que consistía:

• Conversó con RRHH para que no reduzcan el personal de su área
• Mejoró la comunicación entre los miembros de su equipo
• Delegó algunas funciones
• Estableció metas claras para todos sin excepción (no fue del agrado de Javier)

• 6 meses después se pudo concretar la migración de los sistemas de información al 100%.
• Faltaba resolver los requerimientos de las otras áreas que tenían como atraso más de un año.
• Dos meses después, Javier presentó su carta de renuncia

La renuncia

• Javier le entregó a Carlos un sobre con su renuncia

• Solicitaba ser desvinculado de inmediato y exonerado del plazo de permanencia de ley.
• La carta estaba firmada y aceptada por el Gerente de RRHH

• Motivos de la renuncia:

• Siento que mi ciclo en la empresa ya terminó
• No hay oportunidades de crecimiento
• Reconoce que su actitud no ha sido la mejor. No ha cambiado de la noche a la mañana
• Tiene más carga laboral, más presión e incertidumbre
• Se redujo el presupuesto de capacitaciones y las reuniones
• Se redujo la subvención del seguro
• Tiene el mismo sueldo que hace 4 años
• Me prometieron una mejora salarial, pero no lo cumplieron
• No se siente valorado, solo criticado
• “siempre fui leal a la empresa”
• “no ve posibilidad de mejora económica y profesional”

Diagnóstico de la empresa

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