Caso KAREN LEARY. Plan de carrera

PROBLEMÁTICA DETECTADA

El principal problema detectado es el choque cultural (cultura occidental vs cultura oriental) que se produjo en el ambiente laboral en la filial de Elmville de Merrill Lynch. Esta situación,  originó problemas en la comunicación, lo cual a su vez, derivó en un control excesivo por parte de la directora general de la filial -Karen Leary-, sin entender las raíces de Ted Chung -de origen taiwanés- y viceversa por parte de Ted ya que tampoco lograba adaptarse a la forma de liderar de Karen..

También, se observa que el comportamiento que adopta Ted, imponiendo condiciones no habituales, no concuerda con la cultura de Merrill Lynch; cultura que Karen defiende y en las cuales se basan sus acciones. Se tiene en cuenta que, seguramente, las peticiones de Ted provienen de la cultura de prestigio oriental con la que él fue educado y formado.

KAREN LEARY

Plan de carrera

Karen Leary comenzó a formar parte de Merrill Lynch en el año 1975, en calidad de consultora financiera, después de haber dirigido un negocio familiar durante varios años.

Al poco tiempo de ingresar a la empresa Karen ya contaba con su propia lista de clientes y asumía varios papeles de liderazgo, como el de coordinadora de productos en la filial de San Francisco. Pero Karen siempre supo que quería llegar más lejos, y luego de seis años como consultora financiera, se dirigió al centro de asesoramiento de Merrill Lynch e hizo duras pruebas diseñadas para evaluar su capacidad de gestión. Se le asignó el puesto de directora de ventas en una filial del centro de Chicago,  y en 1983, pasó a ser vicepresidenta residente y directora general de la filial de Elmville.
Este nuevo puesto representaba para Leary un nuevo reto, ya que además de ser Elmville una filial importante, poseía una cultura de trabajo que dificulta las posibilidades de crecimiento, con personas que tenían como finalidad la mera obtención de comisiones y presentaban dificultades para llevar a la práctica un enfoque de planificación financiera. En pos de mejorar esta situación, Karen despidió a ocho consultores financieros que consideraba que no podían seguir la estrategia de la empresa, ayudando a algunos de ellos a ubicarse en otras organizaciones. Para cubrir los puestos vacantes contrató brokers experimentados, de los cuales solo dos salieron adelante, esto representó un aprendizaje importante para Karen, sobre todo siendo su objetivo el de formar un equipo que triunfara y fuera reconocido por la calidad y profesionalidad de sus componentes, que sobresaliera por su capacidad de adecuar los productos a los clientes y que utilizara la gama completa de los servicios de Merrill Lynch.

Finalmente, otras de las acciones claves en la carrera de Leary fueron sus desarrollos en ventas innovadoras y sus programas de formación.

Estilo de liderazgo

Leary tenía un estilo de liderazgo agresivo con respecto a las ventas y en sus esfuerzos por motivar a los consultores financieros, consiguiendo en su primer año un 30% de aumento en la actividad. Consideraba importante salir de su oficina e ir con los consultores financieros para ver cómo se comunicaban con los clientes y a su vez controlaba los indicadores de mercado y los acontecimientos que iban surgiendo desde las pantallas Quotron. Para Karen esto era una formación y asesoramiento informal, lo cual consideraba más efectivo que llamar a cada consultor a su oficina para dar explicaciones de su trabajo, por lo tanto, optaba por acercarse a la persona y preguntarle como iba, permitiéndole ver en que estaba trabajando.

Karen también creó un programa de formación interna con el objetivo de motivar a los brokers más antiguos (que se habían vuelto algo complacientes con su trabajo sin motivación para investigar o desarrollar nuevas actividades) y ayudar en sus inicios a los más jóvenes. Karen convenció a los broker con mayor experiencia para que “apadrinaran” a los más jóvenes como socios junior, confiada en que dicho programa iba a servir a uno y otro al revitalizar las carreras de algunos de sus productores más antiguos y a su vez proporcionar a los más jóvenes la experiencia y supervisión de los más experimentados.

Este estilo de liderazgo era motivador para muchos de los consultores, mientras que para otros, Karen era demasiado dura y se sentían constantemente presionados y controlandolos en sus tareas.  

Considerando que en la realidad una persona no suele tener un solo estilo de liderazgo en un 100% sino una combinación de varios estilos, se puede observar en Karen al menos 4 tipos de liderazgos, algunos con mayor presencia que otros dada su personalidad:

• Liderazgo orientado a las personas y a la tarea: estos conceptos dicotómicos en la teoría, en la práctica se pueden observar juntos, prevaleciendo uno por sobre el otro. En el caso de Karen, se puede ver que posee un fuerte liderazgo orientado a la tarea, ya que controla el trabajo que llevan a cabo los brokers, monitoreandolos continuamente y focalizándose en que el trabajo se cumpla, esto deja ver a su vez ciertos rasgos autocráticos. También, este tipo de líderes, son buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar y organizar; aspectos que eran claramente visibles en Leary, por ejemplo en su preocupación por el desvío en las acciones que toma Ted en cuanto al plan financiero formal que debía llevar a cabo.

La parte orientada a las personas se puede observar en su énfasis por capacitar y formar profesionalmente a su personal, queriendo crear consultores empoderados que formen un equipo cohesionado y  colaborativo.

• Liderazgo transaccional y transformacional: si bien estos dos tipos de liderazgo pueden entenderse como estilos contrapuestos, en muchas organizaciones tienden a funcionar complementariamente obteniéndose buenos resultados.
  El liderazgo transaccional tiene características como la de asegurarse que la rutina se lleve a cabo apropiadamente para lograr un desempeño laboral óptimo y el hecho de premiar a los que se adecuan de forma correcta con el modo de trabajo y castigar a aquellos que no logran los estándares establecidos, esto último, se vio claramente cuando Karen despidió a los consultores financieros que no se adecuaban a sus objetivos de crecimiento. Además, podemos ver este estilo en su rutina diaria de control presencial sobre los consultores, lo que marcaba su lado más estructurado y de poca libertad para con su personal.

Por otro lado, los líderes transformacionales inspiran a sus equipos en forma permanente y le transmiten su pasión por mejorar. Esto se observa en Karen en su entusiasmo y dedicación por formar equipos que triunfen y que sean reconocidos por sus profesionales de calidad y su orientación al cliente.

Objetivos para desarrollar una filial eficaz

Sus objetivos para desarrollar una filial más eficaz eran:

• Finalizar la renovación de una de las oficinas, la apertura de otra oficina satélite y el desarrollo de la actividad en relación a los negocios pequeños.
• Formar un grupo de profesionales exitosos y de alta productividad que se ayuden y trabajen juntos para proporcionar a los clientes un servicio financiero completo.
• Lograr una cultura de clan, en donde todos se sientan parte de una familia, resaltando valores como la cooperación, evitando diferencias de status y generando un alto compromiso de todos los integrantes de la filial.
• Continuar con el crecimiento en las ventas, esto está asociado también a aprovechar el gran potencial del mercado taiwanés.
• Lograr que los empleados no se conformen solo con niveles mediocres de comisiones, sino incentivarlos a crecer profesionalmente.

TED CHUNG

Evaluación del desempeño de Chung

A través de una evaluación del desempeño lo que se pretende es estimar el rendimiento global del empleado y su contribución a la organización. El desafío está puesto en entender el valor agregado que cada uno de los trabajadores aporta a la organización, analizando tanto cómo se desempeña como su potencial de desarrollo futuro.

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