Caso Krispy Kreme

Hechos relevantes

• En 1933, un granjero en Paducah, Kentucky, compró una receta escrita a mano por un chef de repostería, nacido en Nueva Orleans, llamado Joe LeBeau.

• A finales de 1940, la expansión de Krispy Kreme resultó en la conversión de la compañía en una cadena nacional.

• En 1973, cuando Vernon Rudolph murió, la compañía de 36 años había alcanzado las 94 tiendas propiedad de esa compañía y 25 franquicias.

• En 1976, Beatriz Food, un conglomerado altamente diversificado con sede en Chicago, compro Krispy Kreme.

• En 1982, el horrible matrimonio terminó rápidamente en divorcio, un grupo de 22 franquicias volvieron a comprar Krispy Kreme operación apalancada. Además, se tomó la decisión de que la aprobación de las decisiones financieras debería ser unánime y no por mayoría relativa, de esta manera para finales de los 90 ese grupo de 21 accionistas se había incrementado a 183, cada uno con poder de veto.

• En 1995, Krispy Kreme se mudó tras sede corporativa reorganizó su equipo directivo y se preparó para una expansión nacional. Para aprovechar el crecimiento planeado, los líderes de la empresa decidieron que la compañía debía depender de las franquicias, en lugar de la apertura de tiendas propiedad de la empresa, como medio de crecimiento. Esta esta decisión permitió a Krispy Kreme recibir un flujo de ingresos estable a partir de las regalías, expandir su base de clientes para la mezcla y equipo por conducto de las franquicias e incrementar el reconocimiento de la marca.

• A finales de 1999, el portafolio de la empresa incluía 144 tiendas en 27 Estados y los ingresos habían llegado a 220 millones de dólares, más del 40% en comparación de los 2 años anteriores.

• En abril de 2000, Krispy Kreme realizó su OPI con un precio ajustado por dividendos de USD$ 9.25.

• En 2003, Krispy Kreme creció rápidamente, después de expandir su cobertura regional en el sureste de Estados Unidos, a finales de los años noventa.

• A finales de 2003, las acciones se cotizaban en aproximadamente USD$ 50, justo tres años antes estaban en USD$ 9. Para el cierre fiscal la compañía se había expandido a 433 tiendas, había alcanzado los 700 millones de dólares en ingresos y había ganado 88 millones en beneficios operativos.

• En mayo de 2004, Krispy Kreme experimentó su primer trimestre no rentable como compañía pública. Además, el antiguo CEO, Scott Livengood renunció; y Stephen Cooper, un especialista en recuperación, lo reemplazó.

• En 2005, la compañía se encontró al borde de la bancarrota.

• Desde 2005 a 2008, la compañía sufrió enormes pérdidas.

• En enero de 2008, las acciones tocaron fondo debido a los costos de reconstrucción, menos de USD$ 4 por acción, Brewster fue despedido a favor de James Morgan, el presidente de la Junta directiva.

• En 2011 y 2012, la compañía por primera vez desde 2005, experimento dos años consecutivos de rentabilidad.

• Para 2012, el 66% de las tiendas al menudeo estaban fuera de Estados Unidos.

• En 2013, la compañía intento abrir mas de 100 nuevas tiendas.

Problemas principales

• A Beatrice Food no le importaba si las tiendas proveían ganancias, no quería invertir en tiendas o hacer crecer a la compañía, solamente querían efectivo. Luego cambiaron el logotipo por una imagen vulgar de la década de los 70’s, y en efecto interfirieron con la fórmula de las donas.

• Rápido crecimiento, que era demasiado agresivo en relación con las acciones de la competencia.

El crecimiento exponencial de las ubicaciones de las tiendas produjo gran crecimiento general en los ingresos, pero las ventas en las mismas fueron planas.

• El problema comenzó con muchos errores contables y deficiencias en la estructura de la administración corporativa. Al combinar estos problemas con la saturación del mercado, debido a la sobreexposición, el cambio de las tendencias en las dietas de los estadounidenses y los incentivos desalineados entre franquicias y oficinas corporativas, la compañía se encontró al borde de la bancarrota en 2005.

• Los franquiciatarios presentaron demandas, en dónde alegaban “saturación del canal” y acusaban a la oficina corporativa de duplicar la cantidad normal de productos enviados a finales del trimestre para que la empresa pudiera alcanzar los ingresos estimados. Además, afirmaban que la dirección de la compañía estaba más preocupada por maximizar los ingresos generales que por el bienestar o éxito de las tiendas individuales.

• Otro problema fue un cambio en el mercado, debido al incremento de la preocupación para la salud del consumidor estadounidense. En respuesta, Krispy Kreme introdujo una variedad de donas más saludables, lanzando una dona integral y reformulo toda la línea de productos para eliminar las grasas trans.

Acciones

• La implementación de “una estrategia de recuperación de emergencia” llevó a la empresa a cerrar tiendas no rentables, contribuyendo a su capacidad para evitar declararse en bancarrota mientras se encontraba en el proceso para hacerlo.

• Krispy Kreme aplico 2 actividades de marketing innovadoras que ayudaron a lanzar nuevamente la marca al centro de atención. Primero, crearon el concepto de “Doughnut Theater”. Esta concepción exponía el equipo para la fabricación de donas a los clientes, con el fin de que pudieran observar el proceso de producción de las mismas.

La segunda innovación de marketing fue colocar el icónico letrero “donas calientes en este momento”, en cada establecimiento de venta al menudeo.

• Stephen Cooper, garantizó más de 225 millones de dólares de financiamiento para prevenir la potencial bancarrota y contratar administraciones financieras capaces. Colocó a Daryl Brewster como CFO.

La estrategia de recuperación incluía que Krispy Kreme redujera costos hasta un nivel sostenible para prevenir la bancarrota de la empresa. una de las formas de reducir costos fue cerrar más de 240 tiendas. estos cierres tuvieron un costo para la empresa de aproximadamente 300 millones de dólares en cargos por impedimentos y gastos por término de arrendamiento.

...