Caso NATUREVIEW

CASO NATUREVIEW

Equipo N°1:

Mirna Aravena

Denisse Bravo

Eduardo Illanes

Ramón Padilla

Andrés Becker

Javier Donoso

Javier Bravo

ANÁLISIS CASO NATUREVIEW FARM

Pregunta 1: ¿Cuál ha sido la clave del éxito de Natureview en las tiendas de alimentos naturales?

Consideramos que las claves del éxito del negocio son:

Estrategia clara: La empresa tenía claridad de la estrategia de marketing de los clientes hacia donde estaba dirigido el producto. Se enfocó en un nicho de mercado particular y mantuvo su estrategia en el tiempo. El mensaje que transmite es que su producto es 100% natural, que es beneficioso para la salud y mejora la calidad de vida de las personas manteniéndolas sanas.

Producto con ventajas competitivas: Como una de las características del producto, estaba su mayor duración en tiempo respecto al resto de la industria, lo que implicaba una serie de ventajas operacionales a la empresa. Además estaba su calidad como producto orgánico.

Nicho bien definido: El target eran todas las personas que preferían productos orgánicos y que valoraban este aspecto sobre el precio de compra. Estaba dirigido hacia personas con mayor educación y recursos, por lo tanto, estaban dispuestas a pagar un precio más alto por el producto y por ende la empresa tenía mejores márgenes de ingresos.

Cadena de distribución: La empresa tenía una estrecha relación con sus distribuidores de productos que se extendían a nivel nacional y compartía el liderazgo en el canal de alimentos naturales. Ellos eran sus socios estratégicos y la empresa aprovechaba esta instancia para generar tácticas de “marketing de guerrilla”, creativas y de bajo costo que funcionaban muy bien en ese canal.

Pregunta N° 2: ¿Cómo comparan entre sí las 3 opciones planteadas en términos de margen de contribución bruto, inversión requerida, y potencial de utilidades?

Opción N° 1 Crecimiento de un 3% Anual

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Unidades 35.000.000 36.050.000 37.131.500 38.245.445 39.392.808

PVP 0,74 0,74 0,74 0,74 0,74

Costo unitarios (64%) 0,31 0,31 0,31 0,31 0,31

Ventas $ 25.900.000 $ 26.677.000 $ 27.477.310 $ 28.301.629 $ 29.150.678

Costo de venta $ 10.850.000 $ 11.175.500 $ 11.510.765 $ 11.856.088 $ 12.211.771

Margen Bruto $ 15.050.000 $ 15.501.500 $ 15.966.545 $ 16.445.541 $ 16.938.908

Derechos de Jerarquía $ 1.200.000

Plan Publicitario $ 2.400.000 $ 2.400.000 $ 2.400.000 $ 2.400.000 $ 2.400.000

Comisión x venta 4% $ 1.036.000 $ 1.067.080 $ 1.099.092 $ 1.132.065 $ 1.166.027

Marketing $ 120.000 $ 120.000 $ 120.000 $ 120.000 $ 120.000

Ventas $ 200.000 $ 200.000 $ 200.000 $ 200.000 $ 200.000

Costo publicidad Este $ 330.000 $ 330.000 $ 330.000 $ 330.000 $ 330.000

Costo publicidad Oeste $ 540.000 $ 540.000 $ 540.000 $ 540.000 $ 540.000

Utilidad Neta $ 9.224.000 $ 10.844.420 $ 11.277.453 $ 11.723.476 $ 12.182.880

Van (8%) $ 43.699.057

Opción N° 2 Crecimiento de un 3% Anual

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Unidades 5.500.000 5.665.000 5.834.950 6.009.999 6.190.298

PVP 2,70 2,70 2,70 2,70 2,70

Costo unitarios (56,4%) 0,99 0,99 0,99 0,99 0,99

Ventas $ 14.850.000 $ 15.295.500 $ 15.754.365 $ 16.226.996 $ 16.713.806

Costo de venta $ 5.445.000 $ 5.608.350 $ 5.776.601 $ 5.949.899 $ 6.128.395

Margen Bruto $ 9.405.000 $ 9.687.150 $ 9.977.765 $ 10.277.097 $ 10.585.410

Derechos de Jerarquía $ 2.560.000

Plan Publicitario

Comisión x venta 4% $ 594.000 $ 611.820 $ 630.175 $ 649.080 $ 668.552

Marketing $ 120.000 $ 120.000 $ 120.000 $ 120.000 $ 120.000

Ventas $ 160.000 $ 160.000 $ 160.000 $ 160.000 $ 160.000

Costo publicidad anual cadenas $ 1.024.000 $ 1.024.000 $ 1.024.000 $ 1.024.000 $ 1.024.000

Utilidad Neta $ 4.947.000 $ 7.771.330 $ 8.043.590 $ 8.324.018 $ 8.612.858

Van (8%) $ 29.608.647

Opción N° 3 Crecimiento de un 15% en 5 años

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Unidades 1.800.000 1.867.500 1.935.000 2.002.500 2.070.000

PVP 3,35 3,35 3,35 3,35 3,35

Costo unitarios (62,4%) 1,15 1,15 1,15 1,15 1,15

Ventas $ 6.030.000 $ 6.256.125 $ 6.482.250 $ 6.708.375 $ 6.934.500

Costo de venta $ 2.070.000 $ 2.147.625 $ 2.225.250 $ 2.302.875 $ 2.380.500

Margen Bruto $ 3.960.000 $ 4.108.500 $ 4.257.000 $ 4.405.500 $ 4.554.000

Derechos de Jerarquía $ -

Costos de cajas complementarios (2,5%) $ 150.750 $ 156.403 $ 162.056 $ 167.709 $ 173.363

Comisión x venta 4% $ 241.200 $ 250.245 $ 259.290 $ 268.335 $ 277.380

Marketing y vtas $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000

Utilidad Neta $ 3.318.050 $ 3.451.852 $ 3.585.654 $ 3.719.456 $ 3.853.258

Van (8%) $ 14.234.456

Pregunta 3: ¿Cuáles son las ventajas y riesgos estratégicos de cada opción?

Opción 1

Expandir en supermercado, a seis la línea de SKUs para envase 237 [ml] en una o dos regiones. Opción 2

Expandir a nivel nacional, en canal supermercado cuatro SKUs de la línea 1 [Lt] Opción 3

Introducir dos multipack para niños en el canal de productos naturales

Ventajas

- Los nuevos seis SKUs representan visualmente una buena presencia en góndola de supermercado y bajo costo de jerarquía.

- Know How de NVF sobre la fabricación de los productos a expandir.

- Promedio de vida del yogurt mayor al de la competencia.

- Buenos resultados de la competencia con la implementación de misma estrategia.

- Las cadenas de supermercado tienen buena disposición a ofrecer más productos orgánicos porque esperan mayores ingresos.

- Los supermercados también reciben beneficios, logran atraer a consumidores de mayores ingresos y menos sensibles al precio.

- Margen Bruto más alto que Opción 1 (43,6% v/s 36,0%).

- Know How de NVF sobre la fabricación de los productos a expandir.

- Promedio de vida del yogurt mayor al de la competencia.

- Menor gasto en Marketing. La promoción es sólo semestral.

- Existe poca oferta de la competencia con este producto, por lo tanto, podía posicionarse bien con el producto.

- NVF tiene experiencia en el canal y buenas relaciones con la cadena de suministro.

- Gastos de Marketing, Administración y Ventas son bajos.

- Utilidad bruta de 37,6%.

- El canal de productos naturales tiene mayor crecimiento frente a los supermercados. (siete veces mayor)

- NVF tiene desarrollos de nuevos productos que pueden incrementar las ventas en este canal.

- El desarrollo de este nuevo producto no tiene costo adicionales para introducir el producto

- Detallistas de productos naturales no cobraban derechos de jerarquía a los fabricantes.

-

Riesgo Estratégico

- NVF NO consideraba a su marca lo suficientemente desarrollada como para generar la demanda necesaria para el consumidor, para cumplir con el requerimiento de volumen.

- El tamaño de 237 [ml] tiene el mayor nivel de competencia en las promociones, importantes gastos de marketing y requiere promociones comerciales trimestrales.

- NVF no tiene experiencia en este canal.

- Este canal es más demandante que el de productos naturales, por lo que NVF puede tener problemas de abastecimiento y aumento de costos.

- Información en la industria que otro competidor planea ingresar al canal de supermercado. Habitualmente los supermercados sólo aceptan una marca de yogurt orgánico, por lo tanto la primera marca que llegue bloqueará a las otras.

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