Caso Rosewood Hotels

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210- S10

JUNIO 15,  20 07

CHEKITAN S. DEV

LAURE MOUGEOT STROOCK

Rosewood Hotels & Resorts: Uso de la marca para incrementar la rentabilidad de los clientes y el valor de vida del cliente

Introducción

Por casi 25 años, Rosewood Hotels & Resorts (Rosewood), una empresa privada de  administración de hoteles, trató de construir una reputación global con hoteles de lujo  representativos tales como The Mansion on Turtle Creek en Dallas y The Carlyle en Nueva York – hoteles tan distintivos que cada una podía prosperar con su propio nombre, sin ninguna identificación “corporativa” (véase en el Anexo 1 la historia de la marca). La marca Rosewood permanecía ignorada, sin ser mencionada en la publicidad y era conocida únicamente por los profesionales de la hotelería.

Sin embargo, a principios del 2004, para impulsar el crecimiento de la empresa, John Scott, el nuevo presidente y director general de Rosewood, y Robert Boulogne, vicepresidente de ventas y mercadeo, estaban considerando una nueva estrategia de marca. Como recordó Boulogne:

Pensamos en que era el momento adecuado para establecer a Rosewood como una marca corporativa (paraguas) incorporada al nombre de cada hotel, que se mostrara en forma prominente en todas las comunicaciones para nuestros hoteles y dentro de ellos. Esto nos ayudaría a brindarnos una plataforma para alentar a nuestros huéspedes que se hospedaran  en uno de nuestros hoteles a hospedarse en alguno de los otros.

Pero ellos se preguntaban hasta dónde podían impulsar esta estrategia de marca sin reducir el aspecto distintivo de cada hotel y su marca individual.

Perfil e historia de la empresa

Con sede en Dallas, Texas, Rosewood Hotels & Resorts, L.L.C. era una empresa privada, establecida en 1979 por el Caroline Rose Hunt Trust Estate (véanse en el Anexo 2 las biografías de las personas clave). El primer hotel que Rosewood que se administró fue The Mansion on Turtle Creek, que abrió en 1980. Este hotel era una vieja mansión en Dallas rescatada de la demolición por la señora

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El caso de LACC número 210-S10 es la versión en español del caso HBS número 2087. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. Los casos no tienen por finalidad servir como respaldo, fuentes de información primaria o ilustración de una administración efectiva o ineficiente.

Aunque se basa en eventos reales, este caso es ficticio, y cualquier semejanza con personas reales o entidades reales es mera coincidencia. Se podrán encontrar referencias ocasionales a empresas reales en la narración.

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210-S10| Rosewood Hotels & Resorts: Uso de la marca para incrementar la rentabilidad de los clientes y el valor vitalicio

Hunt, hija del magnate petrolero texano H.L. Hunt. Rosewood trabajó con Hunt para transformar la propiedad en un hotel y restaurante de lujo exclusivo. Después de conversiones exitosas de hoteles existentes (The Mansion on Turtle Creek y Little Dix Bay en las Islas Vírgenes Británicas) y la construcción de nuevos edificios (The Lanesborough en Londres y Las Ventanas Al Paraíso en México) la empresa llegó a ser reconocida por su habilidad para aumentar el valor de los hoteles al crear excepcionales hoteles únicos, con un estilo de pequeña residencia de súper lujo que los diferenciaba de otros competidores de lujo estilo franquicia.1 Para 2003, Rosewood tenía 12 hoteles en el mundo, con una capacidad total de 1.513 habitaciones, para las cuales la tarifa por noche iba de 120 dólares en uno de los hoteles de Arabia Saudita a 9.000 dólares para una residencia canadiense. El año anterior, 115.000 “huéspedes únicos2” se habían hospedado en los hoteles Rosewood (véase el perfil de operación en el Anexo 3).

Rosewood competía con dos grupos de hoteles de lujo: las marcas corporativas como Ritz-Carlton, Four Seasons, St. Regis, One&Only, Mandarín Oriental, y la “colección” de hoteles únicos con marca individual, tal como el Auberge, RockResorts, y Orient-Express (Anexos 4 y 5).

Estrategia de marca individual / colección de hoteles

A diferencia del modelo de marca corporativa, en el cual el lujo tendía a seguir un enfoque de hotel “estereotipado y cortado con la misma tijera” (como lo calificó Scott), Rosewood operaba una “colección” de hoteles únicos, cada uno con su propio nombre o marca (véase el Anexo 6, Hoteles Rosewood y acuerdos firmados). Cada hotel y “resort” tenía detalles arquitectónicos, interiores y conceptos culinarios que reflejaban el carácter y la cultura local y definían la filosofía de “Sentido de Lugar” (A Sense of Place®) de Rosewood. Scott explicó:

Lo que hace que Rosewood sea diferente es su compromiso con los hoteles “únicos” de lujo. Siempre hemos orientado nuestra marca hacia nuestro concepto de “A Sense of Place®” lo que en el fondo significa que cada uno de nuestros hoteles busca captar lo que es único de cada ubicación. Desde el diseño hasta el servicio y la agenda de eventos, tratamos de ajustar cada experiencia en un hotel a lo que es especial en una determinada ubicación, arquitectura, historia y cultura. Para esto, nuestros estándares de diseño y servicio Rosewood buscan ser lo suficientemente flexibles para adaptarse a las condiciones locales. Se espera que nuestros equipos locales tengan algún grado de flexibilidad y creatividad para reflejar “A Sense of Place®” desde el diseño del menú hasta la forma de dar la bienvenida a un huésped. Este es un enfoque muy diferente del de nuestros competidores tipo franquicia.

En la década de 1990, la gerencia de Rosewood creía que la estrategia de marca individual o colección de hoteles únicos era una herramienta poderosa para diferenciar a los hoteles Rosewood de los competidores con una marca corporativa. Scott explicó:

Nuestra estrategia original de crecimiento del portafolio de propiedades tenía dos partes. Por un lado buscábamos convertir los hoteles de lujo existentes con un gran valor de marca que necesitaban reposicionarse y relanzarse con una administración profesional (por ejemplo, The Carlyle y Little Dix Bay). También buscábamos ayudar a los desarrolladores a concebir y crear la siguiente generación de hoteles y “resorts” de lujo alrededor del mundo, y al mismo tiempo crear valor de la marca en el hotel mismo (por ejemplo, The Mansion on Turtle Creek y Las Ventanas al Paraíso).[pic 3]

1. En diciembre de 2002, el índice RevPAR de Las Ventanas Al Paraíso era de 3,62 (el índice mide los ingresos por habitación disponible de un hotel comparado con el de sus competidores en el mismo mercado). El índice del hotel The Lanesborough era de 1,5, el de The Mansion on Turtle Creek era de 1,96 y el de Little Dix Bay era de 1,25.
2. Por ejemplo, una pareja o familia que se hospedaba en la misma habitación de hotel contaba como un huésped único.

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1. BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING

Rosewood Hotels & Resorts: Uso de la marca para incrementar la rentabilidad de los clientes y el valor vitalicio |210-S10

Con la estrategia de colección de marcas individuales, el hotel Rosewood se comercializaba con su propia marca además de participar en publicidad relacionada con Rosewood. “La marca Rosewood era menos fuerte y estaba diseñada para ser complementaria, no invasiva”, comentó Boulogne. El logotipo de Rosewood aparecía discretamente en los servicios de bajo perfil tales como los ganchos para la ropa o la papelería. Los servicios de alto perfil, tales como las batas de baño y las toallas (que también representaban un negocio rentable de souvenirs), tenían el logotipo del hotel. La bienvenida telefónica no mencionaba el nombre Rosewood.

A lo largo de la década de 1990, la publicidad de Rosewood era específica para cada hotel: el nombre del hotel aparecía primero y después la ubicación. A principios de la siguiente década, la publicidad de Rosewood comenzó a mostrar una lista de todos los hoteles, pero el logotipo de Rosewood seguía siendo secundario respecto al logotipo del hotel.

Limitaciones de la marca individual

En abril del 2003, el Consejo de Rosewood pidió a John Scott, quien era el director de adquisiciones y administración de activos en un grupo privado de inversión inmobiliaria y miembro del consejo de Rosewood, que se convirtiera en presidente y director general y ayudara a trazar una nueva dirección para Rosewood. Reconoció que la marca Rosewood tenía poco reconocimiento y la utilización de marca entre los huéspedes era un activo sin utilizar.

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