Caso Tottenham

215 - S 01

R E V . A G O S T O 0 6 , 2 0 1 2

L A U R E N H . C O H E N J O S H U A D . C O V A L

C H R I S T O P H E R M A L L O Y

Tottenham Hotspur plc

A principios de 2008, Daniel Levy, presidente del Club de Futbol1 Tottenham Hotspur, estaba contemplando un movimiento audaz para el Club, esperando que esto ayudara al equipo a saltar al siguiente escalón de la Liga Premier de Inglaterra (“Premiership”). A pesar de la larga y legendaria historia del club, Levy sentía que el éxito futuro del equipo requería de una inversión significativa en activos físicos, y de manera especial la construcción de un nuevo estadio.

Tottenham actualmente juega en un estadio viejo llamado White Hart Lane con una capacidad para 36,500 espectadores, pero tenía la oportunidad de construir un nuevo estadio en una propiedad adyacente. La mayoría de sus competidores más importantes, como el Arsenal, Manchester United y Chelsea, tenían más nuevos o más grandes estadios, y eran capaces de incrementar los ingresos provenientes de estos estadios para ganar una ventaja competitiva en el feroz mercado de la adquisición de jugadores. Levy tenía que decidir si las ventajas de un nuevo estadio compensaban el compromiso sustancial de tiempo y recursos que la construcción implicaría.

Antecedentes

Fundado en 1882, el Club de Futbol Tottenham Hotspur era uno de los equipos más viejos en la Liga Premier. Su vasta historia conjuntaba un producto exitoso en el campo, como lo evidencian los trofeos en cada una de las pasadas 6 décadas ?una hazaña solo igualada por el Manchester United?, y una serie de innovaciones fuera del campo también. El club se convirtió en el primer club de futbol de

propiedad pública en Inglaterra cuando se enlisto en la Bolsa de Valores de Londres (London Stock

Exchange, LSE) en 1983, y fue también el primero en introducir palcos corporativos en su estadio. También Tottenham valoro la relación con sus aficionados alrededor del mundo: así, ha sido líder en responsabilidad social, encabezando constantemente la lista de equipos en la Liga Premier en cuanto a donaciones de caridad.2

Desde 1981, el principal accionista del equipo ha sido ENIC International Ltd, una empresa de inversiones fundada por Joseph Lewis. Daniel Levy, socio de Lewis en ENIC, ha sido Presidente del club desde el 2001, después que ENIC compró una participación controladora del club. En junio de 2007, ENIC había adquirido un combinado global de 82% de derecho de usufructo en el club, y era el único accionista con más del 3% de participación en el mismo.

1 Conocido como “soccer” en US y Canadá.

2 http://www.philanthropycapital.org/about_npc/about_us/intelligent_giving.aspx.

El caso de LACC número 215-S01 es la versión en español del caso de HBS número 209-059. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administra ción buena o deficiente.

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Levy, que había sido director del club Escoces de futbol Rangers, era un fanático de toda la vida del Tottenham, pero entendía las dinámicas de los clubes de futbol y dirigió al club para garantizar la estabilidad financiera y la longevidad: “Si tú contratas jugadores de mayor edad con salarios altos, pero no obtienes el éxito futbolístico inmediato que soñabas, te paralizas a ti mismo”. Con tal fin,

Levy se enfocó en 3 pilares que sentía podían ayudar a establecer cimientos sólidos de éxito

perdurable en el largo plazo 2) la construcción de un nuevo

centro de entrenamiento, y 3) el mejoramiento continuo del club (particularmente del “Primer equipo”, el cuadro titular) a través de la compra prudente de jugadores durante las “ventanas de transferencia”.3

El club ya tenía un acuerdo provisional para construir el nuevo centro de entrenamiento (el segundo pilar de su estrategia) justo a las afueras de Londres, lo cual se veía como crucial para el tercer pilar, que era el mejoramiento continuo en la calidad del equipo. Tener un centro de entrenamiento de primer nivel era un punto fundamental de venta para reclutar nuevos jugadores, considerando jugadores jóvenes que esperaba desarrollar, como estrellas de otros clubes o ciudades que esperaba adquirir.

Visión comercial

Los Spurs (como los aficionados llamaban al club) tenían una base de aficionados leales que estimaban en 20 millones de personas alrededor del mundo, incluyendo 2.1 millones en el Reino Unido. El estadio White Hart Lane con capacidad de 36,500 espectadores estaba totalmente lleno para cada partido, y había una lista de espera para boletos de temporada de más de 200,000 personas. Como el director comercial del club lo hizo notar, “los aficionados al futbol son más propensos a cambiar de esposas que de club”, un sentimiento reflejado por el hecho de que el 54% de los aficionados de los Spurs presumían de haber apoyado al club por 6 años o más. El club había creado el esquema “One Hotspur Membership”, atrayendo a más de 70,000 aficionados, que ofrecía distintos niveles de beneficios que iban desde noticias internas del equipo hasta paquetes de boletos por partidos o paquetes para toda la temporada, con el fin de expandir y monetizar su marca y su base de aficionados.

En conjunto, el club recibía ingresos de 4 principales fuentes: asistencia al estadio, patrocinios,

venta de souvenirs y derechos de transmisión. Sus principales costos consistían en el salario de los jugadores y los costos de operación del estadio. Los equipos de la Liga Premier estaban clasificados de acuerdo a su récord de victorias, empates y derrotas. La Liga disputaba 38 partidos en una temporada; como en todas las demás ligas, ganar un partido generaba 3 puntos, empatar sólo uno, y perderlo significaba no obtener puntos. La posición en la tabla de un equipo afectaba su afición, lo que impactaba directamente todas sus fuentes de ingresos. Por ejemplo,

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