Caso: Tucapel S.A. Sistema de remuneraciones en el Área Comercial
Enviado por jmes10 • 5 de Agosto de 2023 • Resúmenes • 1.771 Palabras (8 Páginas) • 75 Visitas
“PROGRAMA GERENCIAL COMERCIAL B2B”
APEM
CASO: TUCAPEL S.A.
Sistema de remuneraciones en el Área Comercial
Integrantes:
1.- Tupia Rodríguez, Yoel
2.- Hernandez Terrones, James
3.- Navarro Campos, Dayanna Mercedes
4.- Stein, Juan Carlos
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Historia
En la década del 40, don Vicente Aresti comenzó un negocio de distribución de arroz en Santiago de Chile. Con el tiempo, se convirtieron en los principales distribuidores de arroz en el país. En la década del 90, don Vicente adquirió las marcas Banquete y Los Chinos para consolidar su presencia en la industria. También compró la marca Selecta, que tenía una reputación de calidad. En 1997, ingresó al mercado de alimentos para mascotas al adquirir Nutripo, que manejaba las marcas Master Dog y Cachupín.
Durante más de 10 años, las diferentes líneas de arroz se mantuvieron como empresas separadas. En el siglo XXI, la familia decidió fusionar las empresas para aprovechar las sinergias y economías de escala. Contrataron profesionales para administrar la empresa y diversificaron sus inversiones en otras áreas relacionadas con alimentos. Hoy en día, la empresa es productora, importadora y distribuidora de arroz y alimentos para mascotas, siendo líder en el mercado nacional en ambas categorías. Sus planes a mediano plazo incluyen mantener su liderazgo y expandir su oferta de productos
Datos relevantes
Los productos de consumo masivo, son definidos como productos de alta demanda son requeridos por todos los estratos de la sociedad, sin excepción lo desata que la alta competencia en de las empresas que se dedica a este rubro.
Las características de estos productos son:
- Consumo inmediato
- Compra cotidiana
- Fáciles de encontrar
- Precio reducido
Competencia
Muestra que el mercado del arroz se caracteriza por ser altamente competitivo, especialmente en los segmentos premium. La inversión en marca y recordación es clave para diferenciarse en este mercado.
Segmento tradicional | Segmento premium |
25% de la industria importan arroz a granel sin valor agregado, solo envasada, y vende por precio competitivo | Marca Miraflores y locomilla (Molinera San Cristóbal) |
Marca Aruba (Comercial Chacao) especializado en el canal retail |
En resumen, la competencia en el mercado del arroz varía según los segmentos. En los segmentos premium, la inversión en marca es clave, mientras que, en el segmento tradicional, los competidores se enfocan más en ofrecer precios competitivos. Aruba, Miraflores y Loncomilla son algunos de los competidores importantes en el mercado.[pic 2]
Canales de venta
Tucapel utiliza dos canales principales de venta para distribuir sus productos:
El retail | Distribuidores mayoristas |
Para atender a este canal retail, que se encuentra altamente concentrado, Tucapel debe realizar esfuerzos significativos en diferentes aspectos. Esto incluye invertir en posicionamiento y retención de marca, ya que, de lo contrario, sus productos no serían solicitados por los compradores y el público en general. Cabe destacar que el segmento de precios bajos ya está cubierto por las marcas propias de los supermercados. | Atender el canal tradicional suele ser menos demandante que los supermercados, pero requiere de una solidez financiera importante. Esto se debe a que los intermediarios suelen solicitar condiciones de crédito y la capacidad de cumplir con estas solicitudes brinda una ventaja competitiva, ya que les permite tener preferencias a la hora de decidir qué productos comprar. |
Debe asegurar una logística eficiente para el abastecimiento y reposición constante de sus productos en las tiendas, así como ofrecer promociones y descuentos específicos y participar en eventos publicitarios. | Tener fortaleza financiera en este canal es esencial para mantener una relación sólida con los distribuidores mayoristas. |
También es necesario gestionar la reposición de productos debido a la merma y contar con personal especializado, como Key Account Managers, para manejar la relación con los supermercados. | |
Representa más del 60% de ventas de Tucapel | |
En Chile es dominado por D&S (Supermercados Líder) y Cencosud (Tiendas Jumbo, Santa Isabel y Easy) | |
Minoritas pequeños Tottus, Economax, San Francisco, Monserrat, Unimarc, entre otros. |
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Gerencial comercial
- El equipo de ventas está liderado por Oscar Goicochea, un gerente con amplia experiencia y habilidades analíticas. Bajo su dirección, se encuentran 3 Key Account Managers (KAM), así como agentes en la Región Metropolitana y zonales, supervisados por un grupo de supervisores (ver Anexo 1). Los vendedores en general tienen experiencia en la industria de consumo masivo y cuentan con una red de contactos y cartera de clientes establecida.[pic 4]
- Aunque el gerente tiene una gran experiencia y capacidad, se encuentra abrumado por las demandas diarias y su atención se centra principalmente en las grandes cuentas de retail, que ejercen más presión en términos de negociación y gestión. Sin embargo, es consciente de que existen canales y clientes que no están siendo atendidos adecuadamente, lo que significa que la compañía está perdiendo oportunidades valiosas.
- La empresa también cuenta con un equipo de marketing (Anexo 2) encargado del desarrollo de las marcas Tucapel, Master Dog y Master Cat, así como de nuevos desarrollos. Estos profesionales tienen un papel importante en la toma de decisiones sobre precios y promociones, lo que implica que tienen un control significativo sobre las decisiones de ventas y comercialización de la empresa.
Problemas que afronta Tucapel
La empresa se enfrenta a varios problemas que han sido reconocidos por el equipo gerencial. Hasta ahora, la presión competitiva ha permitido el éxito de la empresa sin abordar estos problemas, pero la entrada de un nuevo competidor indica que se deben realizar cambios:
1. Relación entre marketing y ventas: La constante negociación de precios y promociones entre la gerencia de ventas y los product managers ha llevado a un enfoque más administrativo en lugar de una perspectiva de gestión comercial. Esto reduce la fuerza de las capacidades comerciales de la compañía.
2. Pérdida de márgenes de comercialización: La fuerte presión negociadora del canal de distribución y la tendencia de los vendedores a ofrecer mejores condiciones de precios para aumentar las ventas y recibir mayores comisiones ha resultado en una disminución gradual de los márgenes de comercialización.
3. Baja capacidad para introducir nuevas líneas de productos: La fuerza de ventas se concentra en productos de mayor volumen y menor esfuerzo, lo que dificulta la introducción de nuevas líneas de productos.
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