Como Gestionar El Talento

Cómo gestionar el

talento en tu empresa

Atrae a los profesionales más cualificados

sin perder tus empleados más productivos

Tabla de contenidos

1. Introducción

2. Historia de la gestión de talento y capital humano

3. 5 ideas preconcebidas sobre la gestión de talento

4. Los nuevos retos de la función de RRHH

5. Descubrir y fidelizar el talento: reclutamiento 2.0

6. La gestión estratégica del talento

7. Pautas para una gestión competitiva

8. Motivación a través de la gestión de talento

9. Salario emocional dentro de la gestión de talento

10. La flexibilidad del trabajo

11. Ahorros derivados de la gestión de talento

12. Conclusiones

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1. Introducción

En 2015, el mayor reto para el departamento de Recursos Humanos de

las organizaciones será la gestión del talento.

Los expertos coinciden y los datos lo demuestran, según una encuesta dirigida por The Boston

Consulting Group (BCG) y la Asociación Europea de Gestión de Personal (EAPM) que se practicó

sobre una muestra aleatoria de 1.350 ejecutivos provenientes 27 diferentes países europeos: la

gestión del talento es una cuestión prioritaria.

Para abordar el concepto de gestión del talento con propiedad hace falta conocer su alcance. El

talent management:

● Hace referencia a los procesos de incorporación de nuevos miembros a la organización.

● Comprende todos los mecanismos que retienen a los recursos humanos pertenecientes a

la empresa.

● En ambos casos, conlleva implícita la necesidad de planificación del desarrollo de las

personas.

● No puede entenderse sin encuadrarse en la dinámica de la compañía.

● A pesar de que, en ocasiones, implica una inversión, siempre termina significando un

ahorro.

Resulta tres veces más caro para una empresa realizar una nueva contratación que retener

alguno de sus activos más valiosos. Ejemplo de ello son los datos proporcionados por expertos en

gestión de personas:

● Hasta seis meses pueden ser necesarios para que un empleado nuevo llegue a adquirir la

productividad adecuada en un trabajo.

● Se necesitan nada menos que dieciocho meses para integrarlo a la cultura de la empresa.

● Tienen que transcurrir veinticuatro para que el nuevo miembro del equipo alcance a

conocer la estrategia y la actividad de la empresa en la que ha entrado a formar parte.

Y es que, la pérdida de un empleado cualificado supone un coste elevadísimo para la organización

que repercute en:

● Pérdida de conocimientos.

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● Redistribución de funciones producto a la vacante.

● Procesos de reclutamiento y selección.

● Integración a la empresa del nuevo empleado.

● Capacitación del nuevo miembro del equipo.

● Baja productividad inicial del contratado.

● Coste de ralentizar al equipo.

● Coste de ineficiencias por la incertidumbre que causa la marcha del compañero.

Créditos fotográficos "Happy Business Team At The Office" by stockimages

Cómo retener el talento en la empresa

Retener a los profesionales más productivos y mejor cualificados es, de entre todas las facetas de

la gestión del talento, la que más preocupa a los empresarios hoy día. A diferencia de lo que

sucedía hace unos años, cuando la atracción de candidatos era la prioridad, en la actualidad, ante

la escasez de talento que se avecina, parece obligado el aprender a hacer frente a las

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circunstancias y estar preparado para poder continuar siendo competitivos. Como muestra un

estudio de Deloitte, también los empleados muestran su preocupación por el asunto:

● El 53% de los empleados encuestados no se plantearían el abandonar su puesto de

trabajo si en su empresa existiese una posibilidad real de ascenso y promoción (dato

obtenido de una muestra compuesta por personas buscando activa o pasivamente nuevos

empleos).

● El 71% de los roles directivos que participaron en el estudio calificaron de “alta” o “muy

alta” su preocupación por retener el talento crítico en el próximo ejercicio. A su vez, el 66%

expresó que tenía la misma preocupación por retener el talento de alto potencial.

Impera la necesidad de plantear una estrategia que integre la gestión del talento dentro del

Departamento de Recursos Humanos, pero haciéndola extensible a toda la organización. Se trata

de evitar los errores más frecuentes como:

● Directivos que no le dedican el tiempo ni los recursos necesarios.

● Ejecutivos y mandos intermedios que no se comprometen con el desarrollo de las

personas de las que son responsables y no participan en el reconocimiento de los logros

de los mejores, promoviendo su diferenciación.

● Empresas aisladas en comportamientos estancados, olvidando que la globalidad y la

diversidad deben formar parte del plan.

● Una alta dirección que no se involucra en la gestión del talento, haciendo perder

credibilidad al mensaje e impidiendo la evolución natural de la cultura de empresa.

Conocer la situación de la compañía en cuanto a la gestión del talento es el primer paso hacia el

éxito. Hay que hacer autoevaluación y preguntarse:

● ¿Qué significa la gestión de talento en mi empresa? ¿Qué clase de talentos hacen falta?

● ¿Por qué invertir en gestión de talento? ¿Qué pretendo conseguir con ello?

● ¿Cuánto me cuesta atraer y retener el talento que necesito?

● ¿Quiénes necesitan involucrarse para que sea un éxito?

● ¿Cómo voy a garantizar que el talento sea una ventaja competitiva para mi empresa?

● ¿Cuándo vamos a ver los resultados y qué puedo hacer para que se mantengan?

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2. El descubrimiento de la gestión de

talento y capital humano

"Un solo ingeniero de clase mundial con cinco colegas puede producir

más que 200 ingenieros comunes y corrientes" John Chambers,

presidente de Cisco.

En el año 1997 McKinsey & Company acuñó el término "gestión del talento", tras diversos estudios

realizados sobre los recursos humanos. Este concepto fue popularmente extendido gracias a

David Watkins, de la empresa Softscape, que lo publicó al año siguiente en uno de sus artículos,

alcanzando gran resonancia internacional. En 2001, los precursores de este término Ed Michaels,

Helen Handfield-Jones y Beth Axelrod, publicaron el libro "War for talent", la guerra por el talento,

donde explican que:

● La competitividad aumenta sin dar tregua en lo referente a los procesos de atracción y

retención de candidatos cualificados cuyo desempeño se valore como productivo.

● La gestión del talento tiene una importancia estratégica decisiva para las organizaciones.

● La guerra por el talento es un hecho que se acrecienta en etapas de dura competencia

entre empresas.

Desde finales de los años 90 han proliferado en las organizaciones más comprometidas los

procesos de gestión del talento. Hoy día, cada vez son más las empresas que apuestan por esta

forma de administrar su activo más importante, las personas, al descubrir que:

● Lo que impulsa el éxito de su negocio son el talento y las habilidades de sus empleados.

● La gestión del talento previene la fuga del personal más cualificado.

● Concentrar esfuerzos en la atracción de perfiles cualificados y el reclutamiento es sólo la

mitad del camino si no se complementa con las políticas de retención y la gestión del

desarrollo individual de los miembros de la organización.

Asimilar los sistemas de gestión del talento a la estrategia del negocio es imprescindible y

conseguirlo implica integrar estos procesos a todos los niveles y de forma diaria. Las empresas

que han encaminado sus pasos correctamente hacia las nuevas exigencias del mercado laboral y

se concentran en desarrollar el talento de que disponen intercalan planes y procesos que les

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permiten una gestión del talento precisa y no exenta de control, que suele basarse en:

● Poner en marcha los mecanismos necesarios para la búsqueda, atracción y reclutamiento

efectivo de candidatos cualificados que presenten perfiles competitivos, sin restringir esta

labor a la competencia exclusiva del Departamento de Recursos Humanos.

● Definir salarios que marquen la diferencia con respecto a la competencia.

● Propiciar oportunidades de capacitación y desarrollo a todos los niveles.

● Establecer procesos que contemplen la gestión del desempeño individual, donde los

mandos intermedios y responsables de los niveles operativos jugarán un papel decisivo.

● Planificar e implementar programas de retención.

● Gestionar

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