Competencias Centrales Por Prahalad Hamel

La más poderosa manera de prevalecer en la competencia global sigue siendo invisible para muchas empresas. Durante la década de 1980, los altos ejecutivos fueron juzgados en su capacidad para reestructurar, suprimir elementos, y retardador de sus corporaciones. En la década de 1990, van a ser juzgados por su capacidad para identificar, cultivar y explotar las competencias básicas que hacen posible el crecimiento -de hecho, van a tener que repensar el concepto de la propia corporación.

Considerar los últimos diez años de GTE y NEC. A principios de 1980, GTE estaba bien posicionada para convertirse en un jugador importante en la industria de tecnología de la información en evolución. Estaba activa en telecomunicaciones. Sus operaciones abarcaron una variedad de negocios incluyendo teléfonos, sistemas de conmutación y transmisión, centralitas digitales, semiconductores, la conmutación de paquetes, satélites, sistemas de defensa y productos de iluminación. Y el Grupo Productos para Entretenimiento de GTE, que produjo televisores a color Sylvania, tenía una posición en tecnologías relacionadas con visualización. En 1980, las ventas de GTE fueron $ 9,98 mil millones, y el flujo de caja neto fue de $ 1.73 mil millones. NEC, en cambio, era mucho más pequeña, a $ 3.8 mil millones en ventas. Tenía una plataforma tecnológica y área de negocios de computación comparables, pero no tenía experiencia como empresa de telecomunicaciones.

Aún más, mirar las posiciones de GTE y NEC en 1988. 1988 las ventas de GTE fueron $ 16460 millones, y las ventas de NEC eran considerablemente más altos en $ 21890 millones. GTE, en efecto, se convirtió en una empresa operadora telefónica con una posición en defensa y productos de iluminación. Otras empresas de GTE son pequeñas en términos globales. GTE se desprendido de TV Sylvania y Telenet, posicionó conmutación, transmisión y PABX digital en las empresas mixtas, y cerró los semiconductores. Como resultado, la posición internacional de GTE se ha erosionado. Fuera de EE.UU.. ingresos como porcentaje del total de ingresos se redujo de 20% a 15% entre 1980 y 1988.

NEC se ha convertido en el líder mundial en semiconductores y como jugador de primer nivel en productos de telecomunicaciones y computadoras. Consolidó su posición en los ordenadores centrales. Ha ido más allá de conmutación y transmisión pública al incluir este tipo de productos de estilo de vida como teléfonos móviles, máquinas de fax y computadoras portátiles-puente la brecha entre las telecomunicaciones y automatización de oficinas. NEC es la única compañía en el mundo que está en el top cinco de los ingresos en telecomunicaciones, semiconductores y mainframes. ¿Por qué estas dos empresas, a partir de carteras de negocios comparables, se desempeñan de manera tan diferente? En gran parte debido NEC concibió a sí misma en términos de '' competencias centrales '', y GTE no lo hizo.

Replanteando la Corporación

Una vez, la corporación diversificada simplemente podría apuntar sus unidades de negocio a determinados mercados de productos finales y amonestarlos para convertirse en líderes mundiales. Pero con límites del mercado cambiando cada vez más rápido, los objetivos son evasivos y su captura es en el mejor de los casos temporal. Unas pocas compañías han demostrado ser expertos en inventar nuevos mercados, rápidamente entrar en los mercados emergentes, y dramáticamente cambiando patrones de elección de los clientes en los mercados establecidos. Estas son las que hay emular. La tarea fundamental de la gestión es la de crear una organización capaz de infundir productos con funcionalidad irresistible o, mejor aún, la creación de productos que los clientes necesitan, pero aún no han siquiera imaginado.

Esta es una tarea engañosamente difícil. En última instancia, se requiere un cambio radical en la gestión de las grandes empresas. Significa, en primer lugar, que las principales gerencias de las empresas occidentales deben asumir la responsabilidad por el declive competitivo. Todo el mundo sabe acerca de las elevadas tasas de interés, el proteccionismo japonés, leyes antimonopolio obsoletos, sindicatos revoltosos e inversionistas impacientes. Lo que es más difícil de ver, o más difíciles de reconocer, es el poco impulso que las compañías en realidad reciben de los cambios 'políticos o macroeconómica'. Tanto la teoría y práctica de la gestión occidental han creado un lastre para nuestro movimiento hacia adelante. Se trata de los principios de la gestión que son necesarios cambiar.

NEC frente GTE, de nuevo, es instructivo y sólo uno de los muchos casos comparativos analizados para entender las bases para el cambio de liderazgo global. A principios de la década de 1970, NEC articuló una intención estratégica para explotar la convergencia de la informática y las comunicaciones, lo que llamó el éxito '' C & C. '', la alta dirección en cuenta, dependería de las competencias que adquieren, en particular en los semiconductores. Administración adoptó un '' arquitectura estratégica, "apropiado" resumido por C & C y, a continuación, comunicó su intención de toda la organización y el mundo exterior durante la década de 1970.

NEC constituía una '' C & C Comité '' de los altos directivos para supervisar el desarrollo de los productos básicos y las competencias básicas. NEC puso en grupos de coordinación lugar y comités que trascienden los intereses de las empresas individuales. En consonancia con su arquitectura estratégica, NEC desplazó enormes recursos para fortalecer su posición en los componentes y los procesadores centrales. Mediante el uso de acuerdos de colaboración para multiplicar los recursos internos, NEC fue capaz de acumular una amplia gama de competencias básicas.

NEC identificó cuidadosamente tres corrientes interrelacionadas de la evolución tecnológica y de mercado. La alta dirección determina que la computación evolucionaría desde los grandes mainframes a procesamiento distribuido, componentes de circuitos integrados simples para VLSI y comunicaciones de cambio mecánico barra transversal a los sistemas digitales complejos que ahora llamamos RDSI. Como están las cosas evolucionaron aún más, NEC razonó, las empresas de computación, comunicaciones y componentes serían tan superponen que sería muy difícil distinguir entre ellos, y que no serían enormes oportunidades para cualquier empresa que había construido las competencias necesarias para servir a los tres mercados.

Alta dirección NEC determinó que los semiconductores serían más importante 'de la compañía'

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