Comportamiento 10º Parte

DINÁMICAS ORGANIZACIONALES

CAMBIO

RESISTENCIA AL CAMBIO

COMO SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

En esta guía trataremos del cambio en las organizaciones. Describiremos las fuerzas ambientales que exigen a los gerentes implantar programas extensos de cambio. Explicaremos por qué la gente se resiste a los cambios y cómo superar estas resistencias.

FUERZAS DEL CAMBIO

Existen seis fuerzas específicas que fomentan los cambios, las que se observan en el ejemplo 17-1.

FUERZA EJEMPLOS

Naturaleza de la fuerza laboral Mayor diversidad cultural

Aumentos de los profesionistas

Muchos trabajadores con habilidades inadecuadas

Tecnología Más computadores y automatización

Programas de administración de la calidad total (ACT)

Conmociones económicas Caídas de los mercados bursátiles

Fluctuaciones de las tasas de interés

Fluctuaciones de las monedas extranjeras

Competencia Competidores globales

Fusiones

Crecimiento de vendedores especializados

Tendencias sociales Aumento de la matrícula universitaria

Los jóvenes demoran el matrimonio

Aumento de los índices de divorcios

Política mundial Colapso de la Unión Soviética

Caída del muro de Berlín

Invasión de EEUU a Irak

Ejemplo 17-1 Fuerzas del cambio

A lo largo de la asignatura hemos estudiado la naturaleza cambiante de la fuerza de trabajo; por ejemplo, ahora casi todas las organizaciones tienen que adaptarse a medios multiculturales. Las políticas y prácticas de recursos humanos deben modificarse para atraer y conservar una fuerza de trabajo más diversa, y muchas compañías se ven obligadas a gastar grandes cantidades en mejorar las capacidades matemáticas, de lectura, de computación y otras de sus empleados.

La tecnología está cambiando los puestos y las organizaciones. Así, la sustitución de la supervisión directa por el control por computadores está dando lugar a que los gerentes tengan un mayor tramo de control y que las empresas se aplanen. La sofisticada tecnología de información también está volviendo más sensibles a las organizaciones. Compañías como AT&T, Motorola y General Electric ahora desarrollan, fabrican y distribuyen sus productos en una fracción del tiempo que requerían hace una década. Y, al igual que las empresas, los empleados se han vuelto más adaptables. Se están redefiniendo muchos puestos. Los individuos que desempeñaban trabajos especializados y rutinarios están siendo reemplazados por equipos de trabajo cuyos miembros pueden realizar numerosas tareas y participan activamente en la toma de decisiones del grupo.

Vivimos en una era de “discontinuidad”. En los años 50 y 60, el pasado era un buen indicador del futuro. Esto ha dejado de ser cierto. A partir de comienzos de los setenta, cuando de un día para otro se cuadruplicaron los precios mundiales del petróleo, las sacudidas económicas han impuesto cambios a las organizaciones.

La competencia está cambiando. En la economía global de nuestros tiempos, los competidores se inclinan a cruzar los mares y las fronteras. El aumento en la competencia también hace necesario que las compañías establecidas se defiendan tanto de los competidores tradicionales que desarrollan nuevos productos y servicios como de las empresas pequeñas con ofertas innovadoras. Las organizaciones exitosas serán las que puedan cambiar en respuesta a competencia. Se moverán más rápido, serán capaces de elaborar nuevos productos con rapidez y colocarlos pronto en el mercado; descansarán en la producción a corto plazo, con ciclos breves y un flujo continuo de productos. En otras palabras, serán flexibles y van a requerir una fuerza de trabajo igualmente flexible y sensible que pueda adaptarse en forma rápida y radical a las fuerzas cambiantes.

Con respecto a las tendencias sociales, durante los setenta y ochenta éstas anticiparon los cambios a los que las organizaciones han tenido que adaptarse en los noventa y siguientes. Así, en aquellos 20 años, hubo una clara tendencia en cuanto a matrimonios y separaciones. La gente se casa cada vez más tarde y un alto porcentaje de matrimonios termina en separaciones y divorcios. El resultado de esta tendencia es el aumento del número de personas que viven solas y en la demanda de viviendas para solteros. Si una empresa se encuentra en el negocio de la construcción, éste es un factor importante en la determinación del tamaño y diseño de casas. Del mismo modo, ha aumentado la demanda de alimentos congelados.

Por otra parte, la globalización ha provocado cambios drásticos en la política mundial, como la caída del muro de Berlín o la desintegración de la Unión Soviética.

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO PLANEADO

Un grupo de trabajadores, antes de la ley antitabaco, en una tienda de ropa reclamó por el exceso de humo la tienda . La dueña escuchó el reclamo y al otro día colocó un letrero de “no fumar en todas las dependencia de la tienda” y comunicó a todos la nueva regla.

Un gran fabricante de automóviles gastó varios miles de millones de dólares en la instalación de sistemas robóticos avanzados. Una de las áreas que recibiría el nuevo equipo era la de control de calidad. Se colocarían sofisticados aparatos regidos por computadores para mejorar la capacidad de la empresa de encontrar y corregir defectos.

Puesto que el nuevo equipo iba a cambiar en forma radical el trabajo de la gente del área, y como la gerencia anticipaba una considerable resistencia de los empleados, los ejecutivos establecieron un programa para familiarizarlos con el equipo y para enfrentar cualquier sentimiento de ansiedad.

Las dos situaciones anteriores son ejemplos de cambios, pues ambas se refieren al hecho de hacer las cosas de otro modo; no obstante, sólo la segunda es un cambio planeado. Muchos cambios en las organizaciones son como en la tienda de ropa: simplemente pasan. Algunas empresas tratan los cambios como ocurrencias accidentales. Nosotros estamos interesados en las modificaciones activas y deliberadas. En esta guía nos ocuparemos del cambio como una actividad intencional y orientada a las metas.

¿Cuáles son las metas del cambio planeado? En esencia, son dos. La primera, tratar de mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a los cambio del entorno. Segunda, se pretende cambiar el comportamiento de los empleados.

Para que la organización sobreviva, debe responder a los cambios de su ambiente. Cuando los competidores introducen nuevos productos o servicios, el gobierno promulga leyes nuevas o suceden otras transformaciones del medio, las empresas necesitan adaptarse. Los esfuerzos por introducir equipos de trabajo, descentralizar la toma de decisiones y establecer nuevas culturas organizacionales son ejemplos de cambios planeados dirigidos a responder al ambiente.

Puesto que el éxito o fracaso de las organizaciones depende ante todo de lo que hacen u omiten los empleados, el cambio planeado también atañe a la modificación del comportamiento de individuos y grupos. Mas adelante revisaremos las técnicas que las empresas utilizan para que la gente se conduzca de otra manera en sus tareas y en su trato con los demás.

¿Quién es el responsable de dirigir estas actividades en las organizaciones? La respuesta es los agentes de cambio, que pueden ser gerentes o no, empleados de la empresa o asesores externos. Para los cambios mayores, la gerencia suele contratar los servicios de expertos que brinden consejo y ayuda. Como vienen de fuera, pueden ofrecer un punto de vista objetivo que a veces no está al alcance de los miembros; sin embrago, tienen la desventaja de que habitualmente poseen una comprensión insuficiente de la historia, la cultura, los procedimientos de operación y el personal de la compañía. Asimismo, los asesores externos son más dados a iniciar cambios más drásticos (que pueden ser beneficiosos o inconvenientes) porque no van a experimentar las repercusiones después de ponerlos en práctica. En cambio, el equipo interno de especialistas o gerentes, cuando actúan como agentes de cambio, pueden ser más reflexivos, y quizá cautelosos, porque tienen que vivir con las consecuencia de sus actos.

DOS PUNTOS DE VISTA

La empresa es como un gran barco que cruza las aguas tranquilas del Mediterráneo rumo a puerto. El capitán ha hecho esta travesía cientos de veces con la misma tripulación. Pero, cada tanto, estalla una tormenta y la marinería tiene que responder. El capitán ordenará las maniobras apropiadas – es decir, implantará cambios- y, después de capear la tormenta retornará a aguas tranquilas. Así, la realización de cambios en las organizaciones debe verse como una respuesta a una fractura en el estado de cosas que se necesita sólo en situaciones ocasionales.

La empresa es más parecida a una balsa de 12 metros que a un gran barco y, más que navegar en aguas tranquilas, debe cruzar un río caudaloso formado por un flujo ininterrumpido de rápidos de aguas bravas. Para empeorar las cosas, la balsa es tripulada por diez personas que nunca han trabajado juntas y ni siquiera han viajado por río, buena parte de la travesía es en la oscuridad, el cauce está erizado de remolinos y obstáculos inesperados, el destino exacto es incierto y con frecuencia indeterminada, la balsa necesita tocar tierra, donde algunos miembros desembarcan y otros nuevos abordan. El cambio es un estado natural y dirigirlo es un proceso continuo.

Estos dos ejemplo, presentan planteamientos muy diferentes

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