Control De Gestion

Resumen de Control de Gestión

1. Diferencia de control de proyecto con las operaciones corrientes

Un proyecto es un conjunto de actividades orientadas a la consecución de un objetivo de suficiente importancia para ser de interés a la dirección. Los proyectos incluyen las obras de construcción, la producción de un producto único de cierta envergadura, etc.

Un proyecto comienza cuando la dirección ha aprobado la naturaleza general de lo que se va a hacer y ha autorizado la cantidad aproximada de recursos que se va a gastar en la realización de este trabajo. El proyecto concluye cuando se consigue el objetivo para el que se había puesto en marcha o cuando se cancela antes de cumplir su objetivo.

Diferencia con las operaciones corrientes

Describimos a continuación las características de los proyectos que hacen el control de gestión de proyectos diferente del control de gestión de las actividades corrientes.

1. Objetivo único: Un proyecto tiene generalmente un objetivo único mientras que las operaciones corrientes tienen múltiples objetivos.

2. Estructura de organización: En muchos casos, la organización del proyecto se superpone a la organización de las operaciones corrientes y en consecuencia, sus sistema de control de gestión se superpone al sistema de control de la organización.

3. Concentración en el proyecto: El control del proyecto se centra en el proyecto, cuyo objetivo es producir un resultado satisfactorio dentro de un periodo de tiempo especificado y a un coste óptimo. Por el contrario, el control en una organización corriente se concentra en las actividades en un periodo repetitivo, un mes, una zafra, etc.

4. Necesidad de compensaciones: Los proyectos implican usualmente un equilibrio entre el alcance, el calendario y el coste. Los costes se pueden reducir disminuyendo el alcance del proyecto. Compensaciones similares se dan en las organizaciones corrientes, pero no son típicos de las actividades del día a día en estas organizaciones.

5. Cambios frecuentes en los planes: Los planes para los proyectos tienden a cambiar de forma frecuente y drástica.

6. Ritmo diferente: El ritmo de un proyecto difiere del de las operaciones corrientes. La mayoría de los proyectos comienzan despacio hasta alcanzar una punta de actividad y luego disminuyen cuando la conclusión se acerca y solo quedan ajustes menores por realizar.

Planificacion del proyecto

En la etapa de planificación, el equipo de planificación del proyecto toma como punto de partida las estimaciones aproximadas que se utilizaron para tomar la decisión de poner en marcha el proyecto. Refinan estas estimaciones en forma de especificaciones detalladas para el producto, esquemas temporales detallados y un presupuesto de costes. También desarrolla un sistema de control operativo y un sistema de control de gestión basado en éste, así como un organigrama organizativo. Las posiciones en este organigrama son completadas gradualmente con los nombres de las personas que gestionaran el trabajo

2. Naturaleza del plan de proyecto

El plan final consta de tres partes interrelacionadas: alcance, calendario y coste: El alcance establece las especificaciones de cada paquete de trabajo y la persona o unidad organizativa responsable. El calendario recoge el tiempo requerido para completar cada paquete de trabajo y las interpretaciones entre los paquetes de trabajo, esto es, que paquete debe ser realizado antes de que otro pueda iniciarse. El coste comprende el presupuesto del proyecto, conocido mas generalmente como presupuesto de control. Naturaleza del proyecto,

3. Estimaciones de Costos

Las estimaciones de coste se realizan por cuestiones prácticas a un nivel de agregación que incorpora varios paquetes de trabajo. Los recursos empleados en los paquetes de trabajo individuales se controlan en términos físicos, antes que en función de coste. De hecho, la cuantificación de los costes de cada paquete de trabajo no sirve a ningún propósito útil.

Las estimaciones de coste para la mayorías de los proyectos son menos fiables que las realizadas para actividades corrientes, dado que aquellos están menos estandarizados que estos y por tanto, la información acumulada en trabajos similares no es tan válida como base para la comparación. No obstante, los costes de paquetes de trabajo en proyectos anteriores constituyen un punto de partida en la estimación de los costes para el nuevo proyecto. En algunos casos, existen normas sectoriales o reglas aproximadas útiles en la estimación de costes.

Deben tenerse en cuenta dos tipos de incógnitas en la estimación de los costes más probables. El primer tipo son incógnitas conocidas: son estimaciones de los costes de actividades que se sabe que van a ser realizadas. Incógnitas desconocidas: la persona encargada de realizar el proyecto no sabe que costos surgirán, estos podrían ser huelgas, destrozos causados por inundaciones, retrasos en la recepción de materiales, etc.

4. Ejecución del Proyecto

Las estimaciones de coste se realizan por cuestiones prácticas a un nivel de agregación que incorpora varios paquetes de trabajo. Los recursos empleados en los paquetes de trabajo individuales se controlan en términos físicos, antes que en función de coste. De hecho, la cuantificación de los costes de cada paquete de trabajo no sirve a ningún propósito útil.

Las estimaciones de coste para la mayorías de los proyectos son menos fiables que las realizadas para actividades corrientes, dado que aquellos están menos estandarizados que estos y por tanto, la información acumulada en trabajos similares no es tan válida como base para la comparación. No obstante, los costes de paquetes de trabajo en proyectos anteriores constituyen un punto de partida en la estimación de los costes para el nuevo proyecto. En algunos casos, existen normas sectoriales o reglas aproximadas útiles en la estimación de costes.

Deben tenerse en cuenta dos tipos de incógnitas en la estimación de los costes más probables. El primer tipo son incógnitas conocidas: son estimaciones de los costes de actividades que se sabe que van a ser realizadas. Incógnitas desconocidas: la persona encargada de realizar el proyecto no sabe que costos surgirán, estos podrían ser huelgas, destrozos causados por inundaciones, retrasos en la recepción de materiales, etc.

5. Evaluacion de la eficacia en la ejecucion del proyecto

La evaluación de la eficacia en la ejecución de un proyecto tiene dos partes: (1) una evaluación de la dirección del proyecto y (2) una evaluación del proceso de gestión del proyecto. El propósito de la primera parte es ayudar en la toma de decisiones respecto a los directores de proyecto, como recompensas, promociones, crítica constructiva o nuevas asignaciones. El fin de la segunda parte es descubrir nuevas formas de gestionar futuros proyectos.

La evaluación de un proyecto suele ser mas subjetiva que la evaluación de las actividades corrientes, debido a que el trabajo en un proyecto tiende a ser menos estandarizados y mensurable que el trabajo en una fábrica. Una valoración sobre si los logros conseguidos fueron satisfactorios en las circunstancias reales encontradas es muy subjetiva.

6. Algunos indicadores de evaluación:

1. Excesos de costos: existe un exceso de costes cuando los costes reales superan el presupuesto. Para algunos esto implica que los costes reales fueron muy elevados. Sin embargo, una conclusión igualmente factible es que los costes presupuestados eran muy bajos.

2. Retrospectiva: la evaluación del proceso puede indicar que las revisiones realizadas durante el proyecto fueron inadecuados o que no se adoptaron acciones oportunas en virtud de estas revisiones. Por ejemplo, la evaluación puede indicar que, conforme a la información disponible en aquel momento, el proyecto debería haber sido reorientado o abandonado, pero no se adopto ninguna de ellas. Esto sugeriría que debían haberse realizado análisis del progreso mas frecuentes o mas concienzudos y en consecuencia, han de modificarse los requisitos de revisión para futuros proyectos.

7. Evaluacion de resultados obtenidos con el proyecto

El éxito de un proyecto no puede evaluarse hasta que ha transcurrido suficiente tiempo para poder medir sus beneficios y costes reales. Esto puede tardar varios años. Esta evaluación será de poca utilidad a menos que el impacto se mida específicamente. Tomando casos extremos, los beneficios derivados de la introducción de una nueva línea de productos no pueden medirse hasta que se conozcan los ingresos y gastos asociados a la línea, del mismo modo que las ventajas de instalar una máquina que economiza personal no pueden identificarse si los costes están enmascarados entre distintos productos y no se ha realizado un seguimiento de los costes de la maquina.

Parte de la evaluación debe consistir en una comparación de los resultados reales con los resultados previstos cuando se aprobó el proyecto. Los resultados previstos se basaron en ciertos supuestos (por ejemplo, para un nuevo producto: tamaño del mercado, cuota de mercado, reacciones de los competidores, inflación, etc.), que fueron recogidos en la documentación elaborada en el proceso de aprobación del proyecto. Es importante reconocer la conveniencia de conservar este tipo de información para la evaluación de los proyectos. El evaluador debe anticipar las necesidades futuras de

...