Control de Gestión

Control de Gestión

Chapter 1: Organizational Tensions to be Managed

Tengo una tienda pequeña que ofrece ropa de moda barata. Mi mercado es el universitario de Boston. El negocio crece y ahpra tengo 6 de esas tiendas con mas de 100 empleados.

Innovación: enfocarse en el mercado local, diferenciarme del merchandise de las tiendas grandes. Mi ventaja competitiva son mis empleados quienes son jóvenes y están al día con mis clientes.

Dos de las tiendas son las mas rentables, pero no esta claro por qué, una tiene muy bajo rendimiento y se sospechas que los controles financieros descuidados están erosionando las ganancias.

Otro problema es el miedo a perderse la siguiente moda. Una tienda comenzó a vender comida vegetariana, uno de los productos se vendió rápidamente, pero las ventas generales de la tienda disminuyeron.

Tambien tienen ganas de expandirse a NYC, pero no sé cuanto invertir en la nueva tienda y en el inventario. Y va a ser más difícil comunicar mi visión.

Para resolver estos problemas, los gerentes confían en los sistemas de control y medición del desempeño para establecer la dirección, tomar decisiones estratégicas y lograr las metas deseadas.

Las tensiones se encuentran entre: innovación y control, rentabilidad y crecimiento, mis objetivos y los de mis empleados, oportunidades de crear valor y escasez de atención.

Sistemas de control y medición del desempeño: rutinas y procedimientos formales basados en información que los gerentes usan para mantener o alterar patrones en las actividades organizacionales. 

Aspectos importantes de la definición:

1. El propósito siempre es transmitir información. Estos sistemas siempre se enfocan en info (financiera y no financiera) que influye en la toma de decisiones.
2. Representa rutinas y procedimiento formales. La información es capturada de manera estándar y el registro, análisis y distribución de la información depende del ritmo de la organización.
3. Es para el uso de la gerencia. Información relevante para los gerentes en su trabajo diario.
4. Los gerentes ocupan en sistema de control y medidas de desempeño para mantener o alterar patrones de las actividades organizativas. Los patrones deseados se relacionan con la eficiencia y procesos sin errores. O con la creatividad e innovación de los productos o procesos internos.

  Los sistemas de control y medición del desempeño le permite a los gerentes que dirijan sus organizaciones en su máximo potencial.

Sistemas de Planificación de beneficios.

• El sistema de control interno es el conjunto de procedimientos que dictan cómo y quién debe registrar y verificar la información. Proporciona los controles y balances para asegurar que los activos estén protegidos y la información recopilada y procesada por el sistema contable es precisa.
• El plan de ganancias es un resumen de las entradas y salidas financieras futuras para un futuro específico (período contable).

Los gerentes deben planificar para:

(1) determinar la cantidad y el tipo de recursos que deben destinarse a una empresa

(2) estimar los recursos que proporcionará la empresa. Analizar los requisitos es necesario porque la financiación de los recursos debe estar alineada con anticipación y la adquisición e instalación de recursos puede llevar un tiempo de espera considerable.

🡪 La planificación de beneficios implica analizar tendencias pasadas, hacer suposiciones sobre causa y efecto y predecir los resultados esperados.

Los planes de beneficios están respaldados por sistemas de planificación con procedimientos recurrentes para difundir supuestos de planificación, recopilar información de mercado, proporcionar detalles acerca de los análisis relevantes y motivar a los gerentes a estimar las necesidades de recursos y el desempeño metas e hitos. Estos sistemas son esenciales para proporcionar los marcos o plantillas para un análisis de tendencias completo y cuidadoso, suposiciones consistentes y reflexivas predicciones.

Sistemas de medición de desempeño

El punto de partida de nuestro análisis debe ser comprender cómo elige una empresa competir en su mercado, es decir, las estrategias y metas que los gerentes negocio. Es la implementación exitosa de estas estrategias y metas lo que proporciona lucro.

• La estrategia empresarial se refiere a cómo una empresa crea valor para los clientes y se diferencia sí mismo de los competidores en el mercado. La estrategia implica necesariamente decisiones sobre cómo competirá una empresa y qué tipos de oportunidades los empleados debe alentarse a explotar.
• Los objetivos comerciales son las aspiraciones medibles que los gerentes establecen para un negocio. Los objetivos se determinan por referencia a la estrategia empresarial.

Los sistemas de medición del desempeño ayudan a los gerentes a rastrear la implementación de la estrategia empresarial comparando los resultados reales con las metas y objetivos estratégicos. Un sistema de medición del desempeño generalmente comprende métodos sistemáticos de establecer objetivos comerciales junto con informes de retroalimentación periódicos que indiquen el progreso comparado con los objetivos.

El diseñador de un sistema de medición del desempeño debe tomar dos tipos de decisiones:

1. Las decisiones se refieren a las características del diseño: ¿qué tipos de información debe recopilarse y con qué frecuencia de retroalimentación?
2. Las decisiones deben sobre cómo utilizar los sistemas de medición del desempeño. ¿Quién debería recibir los datos y qué deberían hacer y qué no hacer con ellos?

EQUILIBRIO DE TENSIONES ORGANIZATIVAS

1. Equilibrio entre ganancias, crecimiento y control

Con el tiempo, la innovación exitosa encuentra su camino hacia la rentabilidad y el crecimiento sostenidos. Sin embargo, un énfasis excesivo en las ganancias y el crecimiento puede resultar peligroso.

Un gerente sabio sabe que el control es la base de cualquier negocio saludable.

Solo cuando existen los controles adecuados, los gerentes pueden concentrar sus energías en hacer crecer el negocio. Las debilidades de control inevitablemente permiten que el error y el riesgo se filtren en las operaciones y transacciones. 

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Por lo tanto, al considerar cómo diseñar y utilizar la medición y el control del desempeño técnicas para implementar la estrategia, es importante que evaluemos constantemente si los gerentes han logrado el equilibrio adecuado entre ganancias, crecimiento y control.

Ej: Cuando America Online (AOL) se hizo pública en 1992, persiguió un crecimiento agresivo estrategia. AOL "hizo llover disquetes" por correo directo a millones de propietarios de computadoras, ofreciendo ellos pruebas gratuitas de AOL. Distribuyó gratis discos en CD de música, en cajas de Cereal Rice Chex, con alquiler de videos en Blockbuster Video, e incluso con comidas en Aerolíneas Unidas. La membresía se disparó de 155.000 en 1992 a más de 4,6 millones en 1996. Sin embargo, este crecimiento se produjo a expensas de la rentabilidad y el control.

1. Equilibrio de los resultados a corto plazo con capacidades a largo plazo y oportunidades de crecimiento.

Los sistemas de control y medición del desempeño desempeñan un papel fundamental en la gestión de tensión entre las demandas de beneficios a corto plazo y la necesidad de inversiones a largo plazo en capacidades y oportunidades de crecimiento. Estos sistemas hacen esto sirviendo lo siguiente objetivos:

• Comunicar a la organización los objetivos estratégicos del negocio y los impulsores del rendimiento fundamentales para lograr esos objetivos
• Proporcionar un marco para asegurar que los recursos adecuados estén disponibles para el logro de metas y estrategias de largo plazo
• Especificar la relación de causa y efecto entre los objetivos comerciales y las ganancias
• Proporcionar un criterio para el crecimiento sistemático de los indicadores clave de desempeño.
• Establecer y monitorear metas de ganancias a corto plazo
• Establecer un marco para la asignación de recursos para desarrollar capacidades organizacionales a largo plazo

1. Equilibrio de las expectativas de desempeño de diferentes sectores

Una entidad comercial se compone de muchos grupos diferentes. (propietarios, accionistas, gerentes, empleados, clientes, proveedores, bancos, SII, etc.). Las partes pueden tener diferentes intereses en el éxito de un negocio y desear cosas diferentes.

Por lo tanto, cuando los gerentes diseñan y usan sistemas de control y medición del desempeño, deben ser conscientes de los diferentes intereses de cada uno de estos grupos. Los directores deben lograr un equilibrio entre estas expectativas porque a veces chocan.

Una medición de rendimiento bien diseñada y los sistemas de control proporcionan una forma fundamental de reconocer y equilibrar estas compensaciones.

1. Equilibrio entre oportunidades y atención

¿De qué tienen demasiado los gerentes de hoy? La respuesta es "oportunidad".

Piense en qué empresas tienen muy poco. La respuesta es la gestión del tiempo y la atención. Piense en todas las limitaciones a las que se enfrenta una empresa moderna: limitaciones financieras, limitaciones de producción, limitaciones de información y tecnología limitaciones. Aún así, la restricción más crítica es la atención de la administración

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