Control de Gestión Shuman

 SEMINARI 4

S H U M A N A U T O M O B I L E S , I N C .

Clark Shuman, copropietario y gerente de un negocio de compraventa de automóviles, pensó que los problemas asociados al rápido crecimiento de su empresa eran ya demasiado grandes para cargar él solo con ellos (véase el estado de cuentas en el Anexo 1). La buena reputación de que gozaba la empresa en aquella localidad justificaba su creencia de que continuaría el ritmo de crecimiento. La norma establecida de dar empuje a la venta de coches nuevos como principal negocio de su comercio, había dado buenos resultados, según el criterio de Shuman. Esto, unido a la enorme atención que prestaba a sus relaciones con los clientes, le producía una gran cantidad de operaciones de repetición, llevando así las ventas de la empresa a niveles más altos. Por consiguiente, quería introducir modificaciones en su organización para enfrentarse al nuevo estado de cosas. Los tres socios pasivos de Shuman estaban de acuerdo con esta decisión. Por tanto, Shuman dividió el negocio en tres departamentos: uno, para la venta de coches nuevos; otro, para la venta de coches usados y, el tercero, para servicios de reparaciones. Nombró a tres de sus empleados de mayor confianza jefes de los nuevos departamentos: Jean Moyer fue nombrado jefe del departamento de ventas de coches nuevos; Paul Fiedler, jefe del de coches usados, y Nate Bianci, jefe del departamento de servicios. Todos ellos ya hacía años que estaban en la empresa. A cada uno de ellos se les dio facultades para llevar el negocio de su departamento de forma totalmente independiente. Y para dar un incentivo a los nuevos dirigentes, su retribución se calculó según un porcentaje directo del beneficio bruto de su departamento. Poco después de hacerse cargo de su departamento, el jefe de ventas de coches nuevos, Moyer, se encontró con el caso de tener que fijar la cantidad que ofrecería a cierto cliente que quería entregar su coche viejo a cuenta de la compra de un coche nuevo cuyo precio de lista era 6.400 dólares. Antes de cerrar el trato, Moyer tenía que decidir el descuento sobre el precio de lista que concedería al cliente y el valor del coche viejo. Sabía que podía descontarle el 15% del precio de lista sin que ello supusiese distanciarse mucho de sus competidores. No obstante, también quería estar seguro de no perder nada en el cambio.

En sus conversaciones con el cliente se hizo evidente que éste tenía una idea muy desorbitada del valor de su antiguo coche. Esto significaba que Moyer probablemente tendría que estar dispuesto a hacer un pequeño sacrificio para realizar la venta. El coche nuevo ya hacía tiempo que lo tenían en existencia y era de un modelo que no se vendía mucho, por eso tenía ganas de venderlo si podía hacerlo ventajosamente.

Para fijar el valor del coche usado, el jefe del departamento de coches usados, Fiedler acompañó a Moyer y al cliente al aparcamiento exterior para examinar el coche. En el curso de su examen. Fiedler calculó que el coche necesitaría reparaciones que costarían unos 350 dólares, después de lo cual se podría vender a un cliente directamente al detalle, por 1.850 dólares. Como mayorista, él podría comprar o vender este coche, después de reparado por unos 1.600 dólares. El precio de un coche al mayor era susceptible de fluctuar mucho más que el precio al detalle, según fuesen el color, los adornos, el modelo, etc. Afortunadamente, el coche en cuestión era de un tono de color muy popular El manual de los comerciantes detallistas de coches usados, el «Blue Book» (libro azul) daba una escala de

precios al contado de 1.375 a 1.465 dólares para el modelo del coche en cuestión, en buen estado. Esta escala representaba la distribución de los precios al contado que habían pagado los comerciantes por dicho modelo de coche en aquel distrito la semana anterior. Fiedler calculaba que podría sacar unos 1.100 dólares por aquel coche tal como estaba (o sea, sin contar la reparación) en la subasta de la semana siguiente. El jefe del departamento de coches nuevos tenía el derecho de tomar cualquier coche usado en pago a cuenta de uno nuevo, por el valor que considerase conveniente, pero entonces tenía la responsabilidad de venderlo. Tenía dos alternativas: o bien convencer al jefe del departamento de coches usados para que se hiciera cargo del coche y aceptar la valoración que hiciera su colega, o bien vender el coche él mismo, a través de los canales mayoristas.

Cualquiera que fuese la decisión de Moyer, tenía la obligación primordial de realizar un beneficio para la empresa en los coches nuevos que vendía, sin perjudicar su realización con excesivas concesiones en los intercambios. Su meta principal, dijo Moyer, tenía que ser la de encontrar un «equilibrio entre la necesidad de satisfacer a los clientes y renovar los stocks de coches nuevos, y resultaba difícil establecer la línea divisoria entre abonar lo justo y abonar demasiado».

Después de sopesar todos estos factores, haciendo especial énfasis en la personalidad del cliente, Moyer se decidió a abonarle 2.135 dólares por el coche viejo, siempre que el cliente renunciara al descuento habitual y pagara el precio de lista del coche nuevo. Después de mucho regateo, en el curso del cual el cliente rebajó la cantidad que había pedido y Moyer aumentó la baja cifra ofrecida en principio, convinieron en el abono de los 2.135 dólares. Firmaron los documentos consiguientes y el cliente se fue con el coche nuevo. Moyer regresó a su despacho y expuso el caso a Joanne Brunner, que hacía poco que había entrado en la empresa como contable. Después de escuchar con atención la explicación de Moyer sobre la venta, Brunner se aplicó a hacer los asientos en los libros del negocio. Cuando vio que el coche nuevo lo había comprado la empresa al fabricante por 4.445 dólares, se quedó perpleja ante el valor con que habría de contabilizar el vehículo tomado a cambio. Como el precio de lista del coche nuevo era de 6.400 dólares y había costado 4.445, Brunner razonó que el margen bruto en la venta del coche nuevo era de 1.955 dólares. Pero Moyer había concedido 2.135 dólares por el coche viejo que, además, precisaba de reparaciones por valor de 350 dólares y se podía vender directamente por 1.850 dólares, o a un revendedor por 1.600 dólares. ¿Quería esto decir que la venta del coche nuevo representaba una pérdida? Brunner no estaba del todo segura de la respuesta que se podría dar a esta pregunta. Además, tampoco estaba segura del valor que debía dar al coche usado a efectos de valoración del inventario.

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