Cristal Chile

ÌNDICE

INTRODUCCIÓN 3

CARACTERÍSTICAS Y ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA 4

1. Descripción del sector industrial 4

a. Definición de sector industrial. 4

b. Tasa de penetración de mercado y consumo medio. 4

c. Principales competidores y participación de mercado. 5

d. Principales proveedores del sector industrial. 5

e. Canales de distribución del sector industrial. 6

f. Principales grupos de clientes del sector industrial. 7

g. Rango de inversión mínima para ingresar al sector industrial a escala eficiente. 9

h. Identificación de los sustitutos del sector industrial. 12

i. Identificación de los complementarios. 13

2. Análisis y conclusiones sobre el atractivo actual del sector industrial. 14

a. Determinación de las principales fuerzas competitivas que explican el atractivo del sector industrial. 14

b. Análisis del atractivo actual en base a la intensidad de las fuerzas competitivas y variables subyacentes. 15

FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA 17

1. El objetivo es analizar las fuentes de ventaja competitiva y posicionamiento de la empresa y de la competencia. 17

a. Líneas de productos y ventas estimadas. 17

b. Grado de integración vertical. 18

c. Canales de distribución indicando su participación estimada (%) en ventas. 18

Los principales canales de distribución son supermercado, almacén, restaurant familia, restaurant tradicional y botillería, éstos están dentro de la venta base a las ventas propuestas para el año. 18

2. Identificar los grupos de consumidores de la industria y sus respectivos criterios de compra. 18

Identificar las actividades críticas de la cadena de valor en relación con los grupos de consumidores de la industria. 20

3. Identificación de los recursos valiosos y debilidades de la empresa comparándolos con los de la competencia. 28

Identificación de la posición competitiva de la empresa: determinar las estrategias genéricas que siguen las diferentes empresas de la industria y compararlas con las que utiliza la empresa. 33

ESTRATEGIA DE LA EMPRESA 35

1. Determinar y justificar los cambios que constituyen cambios para la empresa. 35

2. Determinar y justificar los cambios que constituyen oportunidades para la empresa. 36

DETERMINACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA 38

1. Señalar las estrategias del FODA de la empresa. 38

2. Señalar los objetivos y/o metas de la empresa para desplegar su estrategia. 41

CONCLUSIÓN 43

INTRODUCCIÓN

¿Es Cerveza Cristal una marca líder en el mercado cervecero chileno?; ¿posee una participación importante en cuanto a sus ventas?; ¿Cuáles son sus estrategias?

En las siguientes páginas intentaremos desarrollar un análisis consistente y acabado acerca de puntos relevantes para cualquier empresa, tales como son el efectuar un estimativo de sus ventas, establecer la línea de productos, avizorar con claridad el grado de integración vertical respecto de sus clientes y proveedores. Diseñar un plan que contemple de manera ilustrativa los canales de distribución a utilizar y el porcentaje de participación en ventas que la organización tiene en el mercado.

Proseguiremos con la identificación de los distintos tipos de consumidores que la industria nos presenta, sus características y criterios de compra; como se puede utilizar de manera efectiva lo que conocemos como “cadena de valor”; ¿para qué sirve?, ¿que nos permite obtener?

Finalmente, establecer un plano comparativo respecto de los competidores identificados; conocer las fortalezas y debilidades de mi organización y por medio de esto, saber dónde se encuentra posicionada competitivamente hablando. ¿Qué estrategias se utilizan?, ¿Cuál de estas utiliza nuestra organización?

En resumen, dar una mirada detallada acerca de cuáles son las ventajas competitivas de la marca estudiada, y cuál es su posicionamiento respecto de la competencia. 

CARACTERÍSTICAS Y ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

1. Descripción del sector industrial

a. Definición de sector industrial.

Como definición de sector industrial para Cristal, la dimensión privilegiada es el poder de mercado, debido a que posee el 62% de participación de la industria de la cerveza.

b. Tasa de penetración de mercado y consumo medio.

Lugares donde se consume cerveza

Se puede apreciar que los chilenos prefieren consumir la cerveza en el hogar, mucho más que en bares o lugares públicos, y que entre los principales atributos que se le reconocen siguen mandando su características “refrescante”, su “bajo grado alcohólico” y lo “accesible” que resulta desde el punto de vista económico.

c. Principales competidores y participación de mercado.

La intensidad de la rivalidad en una industria resulta de la interacción de algunos factores estructurales, en este caso la industria cervecera en Chile se caracteriza por ser de estructura oligopólica en la que se destaca como líder a CCU ocupando el 89% del mercado y la sigue Cervecerías Chile (Becker, Baltica, Brahama, Stella Artois Paceña, Beck’s Quilmes y Malta del sur) con 10% el 1% restante se encuentra representado por cerveceras de poca participación dentro del mercado.

Al ser este un sector muy concentrado, donde existen muy pocas empresas, son altas las barreras de ingreso al sector, esto debido a la lealtad que existe de los clientes a las diferentes marcas y tipos de cerveza disponibles en Chile, Cristal se ubica como la marca líder dentro del mercado nacional con un consumo del 65 %. Esta realidad ha sido el resultado de una constante inversión en marketing, que no sólo incluye publicidad, sino además auspicios a las más diversas iniciativas a nivel deportivo, social y cultural, que aseguren su presencia en la mayor cantidad de espacios posibles. Dentro de CCU se destacan también Escudo, Morenita, Royal y Heineken como líder de las cervezas extranjeras.

d. Principales proveedores del sector industrial.

El producto cerveza Cristal se utilizan canales convencionales directos e indirectos; dentro de los canales directos podemos encontrar: preventa, televenta, supervisores y supermercados. Los canales indirectos lo componen: mayoristas, detallistas, autoservicios, tiendas, foráneos. Los canales directos son apoyados con promociones, cuotas de ventas en unidades y porcentaje, concursos, etc.; mientras que los canales indirectos tienen algunos de estos incentivoscon algunas variaciones con apoyo en el punto de venta y lo que esto acarrea. Los pedidos se almacenan mediante aparato electrónico llamado Hand Help, y esta es la función de los vendedores en digitar cada pedido que logran durante el día.

En cuanto a la estrategia y características de los canales consiste en clasificar los mercados y desarrollar esfuerzos dirigidos a cada segmento de consumo o canal de distribución. Sus principales canales de distribución son pequeños detallistas, como restaurantes y bares, supermercados y terceros distribuidores. La presencia en estos canales requiere un análisis del consumidor y como resultado de este análisis, adaptan sus estrategias de producto, precio, empaque y distribución para satisfacer las necesidades particulares de cada canal de distribución y explotar el punto de venta.

También se utilizan varios modelos de ventas y distribución, dependiendo de las condiciones del mercado, dependiendo de esto se separan las funciones de venta y de entrega, permitiendo cargar los camiones con el mix de productos que previamente ordenaron los clientes, aumentando así la eficiencia en las ventas y la distribución llegando así todos los canales de venta posibles.

e. Canales de distribución del sector industrial.

El producto cerveza Cristal se utilizan canales convencionales directos e indirectos; dentro de los canales directos podemos encontrar: preventa, televenta, supervisores y supermercados. Los canales indirectos lo componen: mayoristas, detallistas, autoservicios, tiendas, foráneos. Los canales directos son apoyados con promociones, cuotas de ventas en unidades y porcentaje, concursos, etc.; mientras que los canales indirectos tienen algunos de estos incentivoscon algunas variaciones con apoyo en el punto de venta y lo que esto acarrea. Los pedidos se almacenan mediante aparato electrónico llamado Hand Help, y esta es la función de los vendedores en digitar cada pedido que logran durante el día.

En cuanto a la estrategia y características de los canales consiste en clasificar los mercados y desarrollar esfuerzos dirigidos a cada segmento de consumo o canal de distribución. Sus principales canales de distribución son pequeños detallistas, como restaurantes y bares, supermercados y terceros distribuidores. La presencia en estos canales requiere un análisis del consumidor y como resultado de este análisis, adaptan sus estrategias de producto, precio, empaque y distribución para satisfacer las necesidades particulares de cada canal de distribución y explotar el punto de venta.

También se utilizan varios modelos de ventas y distribución, dependiendo de las condiciones del mercado, dependiendo de esto se separan las funciones de venta y de entrega, permitiendo cargar los camiones con el mix de productos que previamente ordenaron los clientes, aumentando así la eficiencia en las ventas y la distribución llegando así todos los canales de venta posibles.

Diseño del canal de distribución

Ésta es intensiva porque la cerveza cristal se encuentra disponible a lo largo de todo el país en los distintos puntos de ventas: supermercados, supermercados mayoristas, botillerías, pub, restaurant.

Grado de propiedad

CCU utiliza su canal propio, ya que de esta forma posee el control de la distribución y venta de sus productos hasta llegar al consumidor.

Grado de cooperación

Pull, la empresa productora CCU es la encargada de gestionar todo tipo de publicidad para que los consumidores se sientan atraídos por el producto, el cual lo pueden adquirir mediante los diversos intermediarios.

f. Principales grupos de clientes del sector industrial.

Los principales compradores de este producto son los consumidores finales, quienes son cada vez más exigentes, buscando mejores precios, calidad y mayor variedad. En general, poseen un alto poder negociador ya que pueden cambiar de marca si no se encuentran satisfechos.

Otros compradores importantes son los hipermercados, las grandes cadenas de supermercados, quienes realizan compras en grandes volúmenes, lo que le permite contar con un gran poder negociador, ya que son ellos quienes establecen los plazos de pago, distribución de espacios físicos, etc. Como consecuencia de esto, muchas veces las empresas, para tener presencia en esos comercios, deben adecuarse a dichas exigencias. También se pueden mencionar a los distribuidores independientes, quienes se reparten zonas geográficas, no contando con exclusividad en la misma, por lo que disminuye considerablemente su poder negociador.

Demográfica

Según gráfico a continuación, se confirma que esta espumosa bebida es la más consumida entre los chilenos, quienes la siguen prefiriendo debido a que es una bebida refrescante, que tiene un bajo contenido alcohólico y que está al alcance de todos los bolsillos.

Socioeconómico

Dentro de las tres variables de segmentación de mercado, vemos que Cristal está dentro del enfoque de Líder en Costos, el cual ataca a un mercado masivo. Siendo las personas con clase social C2 y C3 los principales consumidores, el cual elige marcas nacionales siendo determinante en su elección el costo- beneficio, ya que por un precio módico adquiere un producto rico. La clase baja basa sus elecciones en el factor precio. El nivel ABC1 se caracteriza por consumir marcas Premium e importadas. El cual no entraría dentro del nicho que abarca Cristal.

Grupo Etario

La franja de edad mayoritaria de consumo es entre los 18 y 45 años, siendo el grupo de los más jóvenes (hasta 25 años), los mayores consumidores.

Sicográficas

El estilo de vida que consume la cerveza es la bohemia, los cuales se caracterizan por ser idealistas, vive al margen del común denominador de la sociedad. Se refiere a un modo de vivir de ciertos sectores socioculturales con una escala de valores diferente a la de la sociedad sedentaria y burguesa, en particular artistas e intelectuales.

Los lugares de encuentro de la bohemia original solían ser los cafés poco de moda, donde se reunían y se discutían las tendencias, las ideas, la política o cualquier área del pensamiento y la cultura. Ahora la bohemia hace referencia más bien a la vida nocturna, reunión en bares, pubs y discotecas.

g. Rango de inversión mínima para ingresar al sector industrial a escala eficiente.

El rango de inversión mínima lo hemos denominado “Estudio de pre factibilidad de instalación de una planta de cerveza artesanal” esta planta podrá elaborar diferentes tipos de cervezas dependiendo de las necesidades del mercado.

En el análisis de pre factibilidad de mercado se definieron los productos, se determinó la demanda actual y futura en relación al mercado, se proyecta un crecimiento de un 10% anual, considerando la demanda y las proyecciones se determinó una capacidad máxima para producir 180.000 litros al mes, la planta tendrá precios competitivos, $600 pesos por botella (330 c.c.) de cerveza artesanal, utilizando diversos métodos de comercialización, entre otros la distribución a supermercados, pubs, restaurantes, la distribución directa y el comercio electrónico.

En el Análisis de prefactibilidad técnica apunta a desarrollar el proyecto en general, cabe destacar la importancia de los procesos en la elaboración, el factor determinante para la instalación de la planta es el agua. En el Análisis de prefactibilidad administrativa, legal, societaria, tributaria financiera y ambiental, entrega una visión de cómo utilizar los recursos tanto humanos y materiales como también los financieros. La planta cuenta con la flexibilidad para adaptarse a los cambios de la demanda, se considera un rendimiento de al menos un 95 % entre las cervezas producidas y las comercializadas, además se describe el perfil del personal a contratar, tomando en consideración las regulaciones legales, sanitarias y ambientales.

En el Análisis de prefactibilidad económica se analizaron tanto los aspectos económicos como financieros del proyecto, con el proyecto puro se obtiene un VAN de $ 1.699.698.802, una TIR de 60 % y un PRI de 4 años, el proyecto con un 25 % de financiamiento externo tiene un VAN de $ 2.003.124.492 pesos , una TIR de 71 % y un PRI de 4 años, el proyecto con un 50 % de financiamiento externo cuenta con un VAN de $ 2.025.805.688, una TIR de 85 % y un PRI de 2 años, el proyecto con un 75 % de financiamiento externo cuenta con un VAN de $ 2.043.228.223, una TIR de 119 % y un PRI de 2 años, para mayor profundización se sensibiliza el proyecto menos rentable.

Criterios de evaluación

Para realizar la evaluación se realizan los flujos de caja, uno se realiza con capitales propios, otro con financiamiento externo de un 25 %, 50 % y un último con un 75 % de financiamiento.

Con los datos del flujo se procede calcular el VAN y el TIR que son de apoyo para la toma de decisiones del proyecto.

Conjuntamente se realizará un estudio de sensibilidad de los factores que se consideran más importantes.

Criterio del Valor Actual Neto (VAN)

Este criterio plantea que el proyecto debe aceptarse si su valor actual neto es igual o superior a cero, VAN es la diferencia de todos los ingresos y egresos formulados en moneda actual. Si el VAN es igual a cero indica que entrega la mejor opción de inversión alternativa, se acepta un proyecto con VAN igual a cero se estará recuperando toda la inversión realizada más la ganancia exigida por los inversionistas.

Criterio de Tasa Interna de Retorno (TIR)

El criterio de la TIR, evalúa el proyecto en base a una tasa única de rendimiento, por la cual la totalidad de los beneficios actualizados son exactamente iguales a los desembozos en moneda actual. La tasa interna de retorno representa la tasa de interés más alta que puede pagar un inversionista sin perder dinero, si todos estos fondos fueran prestados y el préstamo se pagara a medida que se reciben los fondos producidos por la venta de los productos elaborados.

La tasa interna de retorno se compara con la tasa de descuento de la empresa, si la TIR es mayor o igual que ésta el proyecto puede aceptarse y si es menor podría rechazarse.

Criterio Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI)

El criterio PRI, indica el número de periodos necesarios para recuperar la inversión neta del proyecto a través de un flujo de caja. En este caso el periodo es medido en años.

Equivalencia VAN/TIR

Comparándose el criterio VAN con el criterio TIR, puede observarse que la TIR es equivalente

A hacer el VAN igual a cero y permite determinar la tasa al cual el flujo actualizado es cero.

Se basa en el mismo concepto la aceptación de la TIR, es igual a la tasa de descuento que la

Aceptación de un proyecto cuando el VAN es igual a cero.

Definición de producto

El proyecto está basado en la cerveza artesanal que elabore la planta, en la planta se producirán inicialmente tres tipos de cervezas:

1) Cerveza tipo Lager.

2) Cerveza tipo Ale.

3) Cerveza tipo Stout.

Los formatos de envases para estos tres tipos de cervezas son:

1) Barril de 50 litros.

2) Botella individual de 330 c.c. (centímetros cúbicos).

Se determinó el formato de 330 c.c. porque los clientes ya asocian este formato con las cervezas

Artesanales, posteriormente se piensa producir en el formato de 500 c.c.

Características técnicas de la cerveza a ofrecer

h. Identificación de los sustitutos del sector industrial.

El principal producto sustituto de la cerveza es el Ron (destilado de caña de azúcar) producto con fuerte arraigo local y últimamente a retomado con fuerza el consumo de pisco. Este producto, es fabricado por empresas pertenecientes a los sectores centro americanos, las cuales, por ley tienen la exclusividad para ello. El precio promedio de una botella de ron de 750 c.c. es de $3.500 pesos y viene en presentacionesbotella de vidrio en diferentes ml. Las ocasiones de consumo son diversas pero en la mayoría de los casos coinciden con la ingesta de cerveza. La fuerte competencia ha llevado a las empresas licoreras a realizar importantes inversiones en innovación buscando acercar a nuevos consumidores o aumentando las ocasiones de consumo. Como ejemplo de esto podemos mencionar el ingreso al mercado de productos con “cero azúcar” y en presentación tetra pack de 250 c.c.

i. Identificación de los complementarios.

Como buen agente complementario de la cerveza, están las comidas y diferentes maridajes del cual se pueden combinar. Pescados, carnes rojas, carnes blancas, ensaladas y comidas gourmet son una fuerte complementación para la cerveza que cada día gana adeptos para incluirlos en sus comidas desde una pizza hasta el plato más sofisticado.

Hasta hace algunos años, conceptos como cata, sommelier o maridaje estaban vinculados exclusivamente a bebidas como el vino. Poco a poco la cerveza va ganando terreno en este sentido y esto se debe a una de sus cualidades intrínsecas: tiene una capacidad de maridaje más amplia que otras bebidas.

Existen diferentes criterios para determinar la variedad:

Refrescancia

Cervezas ligeras, de color amarillo pálido a profundo y brillantes. Sacian la sed; el amargo es suave y delicado. El nivel de alcohol va de 3,5 a 5,0 % vol. La temperatura de consumo va de los 2,0 a 8,0 °C.

Deleite

Cuerpo claramente diferencial, su color va de dorado profundo al negro opaco. Para ocasiones especiales, maridajes con platos sofisticados. El nivel de alcohol es de 5,0%. Temperatura de consumo entre los 8,0 t 17 °C.

Lager

Es el estilo más común y predominante en el mundo debido a que las refrescantes se encuentran dentro de este estilo. Fue introducido por un cervecero Checo luego del conocimiento de la existencia de la levadura, son de color mayormente claro y de amargo agradable. Existen a su vez varios sub estilos bajo esta clasificación: Pilsen, Bock, Helles, Dormunt, Marzen, Oktoberfest, para citar algunos.

Ale

Cuerpo elevado y aroma muy intenso, de amargo más alto. Temperatura de proceso y servido más alta. Existe una gran diversidad de sub estilos cada una con especial característica: Pale Ale, IPA, APA, BarleyWine, Stotu, Proter, Lambic como ejemplo.

2. Análisis y conclusiones sobre el atractivo actual del sector industrial.

a. Determinación de las principales fuerzas competitivas que explican el atractivo del sector industrial.

La industria cervecera, la Compañía de Cervecerías Unidas (CCU), controlada por Inversiones y Rentas con 61,58%, es la que predomina en Chile con 87,8% de participación del mercado total, siendo su marca Cristal la de mayor consumo.

Además es un mercado muy atractivo paralos diferentes actores que se quieran sumar a la industria, ya que en chile se dado un auge de las cervezas artesanales e importadas y se ha producido una “Cultura Cervecera” la cual CCU la ha implementado a todos sus consumidores.

1) Ser la primera empresa productora de productos bebestibles en Chile.

2) Obtener la diversidad de productos.

3) Obtener la capacidad financiera, por sus socios.

4) Su gran posicionamiento en el mercado cervecero de Chile.

5) Poseer marcas de bebidas reconocidas.

6) Tener tecnología y desarrollo.

7) Innovación permanente.

8) Capacitación y Desarrollo de sus colaboradores y proveedores.

9) Cuenta con una Estructura Organizacional sólida.

10) Plan de contingencia.

11) Implementación sistemática de conceptos y técnicas innovadoras de marketing.

La intensidad de la rivalidad en una industria resulta de la interacción de algunos factores estructurales, en este caso la industria cervecera en Chile se caracteriza por ser de estructura oligopólica en la que se destaca como líder a CCU ocupando el 89% del mercado y la sigue Cervecerías Chile (Becker, Baltica, Brahama, Stella Artois Paceña, Beck’s Quilmes y Malta del sur) con 10% el 1% restante se encuentra representado por cerveceras de poca participación dentro del mercado.

Culminando el estudio en base a la intensidad de las fuerzas competitivas y variables subyacentes, es evidente que las barreras de entrada utilizadas por CCU son altamente efectivas, haciendo que el atractivo por ingresar al mercado para eventuales nuevos competidores sea menor. CCU, y especialmente en este caso, Cerveza Cristal, representan un producto fuerte en el rubro, con historia y prestigio logrado a través de los años; un producto que cuenta con un respaldo multidisciplinario que hace de él un competidor muy difícil de desbancar y al cual resulta altamente complejo darle pelea. Los porcentajes de aceptación y asentamiento colectivo así lo demuestran. Las barreras de entrada que Cerveza Cristal ha construido son prácticamente infranqueables.

b. Análisis del atractivo actual en base a la intensidad de las fuerzas competitivas y variables subyacentes.

Al ser este un sector muy concentrado, donde existen muy pocas empresas, son altas las barreras de ingreso al sector, esto debido a la lealtad que existe de los clientes a las diferentes marcas y tipos de cerveza disponibles en Chile, Cristal se ubica como la marca líder dentro del mercado nacional con un consumo del 65 %. Esta realidad ha sido el resultado de una constante inversión en marketing, que no sólo incluye publicidad, sino además auspicios a las más diversas iniciativas a nivel deportivo, social y cultural, que aseguren su presencia en la mayor cantidad de espacios posibles. Dentro de CCU se destacan también Escudo, Morenita, Royal y Heineken como líder de las cervezas extranjeras.

Algunas de las estrategias que aprovecha Cervecería CCU para ganar la primera preferencia del mercado:

1) Opción de conseguir más mercado a través del aumento de consumo.

2) La empresa “Quilmes” llegada de Argentina el cual bajó su rentabilidad y CCU aprovechó copando ese espacio.

3) Tener los recursos para el lanzamiento nuevos productos.

4) Aumento de consumo de bebidas en el mundo.

5) Tener alianzas estratégicas con empresas para cubrir nuevos mercados.

CCU posee cerca del 90% de la producción total de la cerveza en Chile, por lo que el resto de las empresas cerveceras tienen un mínimo de posibilidades de negociar con proveedores.

No existe amenaza de una integración hacia adelante en cuanto a los proveedores puesto que los costos de ingresar a la industria son muy altos, esto se aprecia como un atractivo de la industria.

Basándonos en el anterior análisis, podemos afirmar que el negocio Cervecero es altamente atractivo en nuestro país, los números afianzan este postulado año tras año, demostrando un crecimiento constante y sostenido de este sector industrial. Sin embargo no debemos de dejar de observar que la gran parte del mercado se lo llevan prácticamente dos “grandes competidores”, como son CCU y Cervecerías Chile; y desde ese punto de vista el atractivo se hace relativo para aquellos que quieran entrar a disputar los lugares de privilegio que estas dos superpotencias representan en el mercado nacional.

FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA

1. El objetivo es analizar las fuentes de ventaja competitiva y posicionamiento de la empresa y de la competencia.

a. Líneas de productos y ventas estimadas.

La meta estimada es de 75,8% del mercado, pero no debe bajar de 75,6% debido a que esto haría perder la participación del mercado del producto. Las mismas metas se implementan para las tres oficinas de Santiago.

También, se encuentran en detalle las metas de consumo y de compra comparativo.

b. Grado de integración vertical.

c. Canales de distribución indicando su participación estimada (%) en ventas.

Los principales canales de distribución son supermercado, almacén, restaurant familia, restaurant tradicional y botillería, éstos están dentro de la venta base a las ventas propuestas para el año.

2. Identificar los grupos de consumidores de la industria y sus respectivos criterios de compra.

¿Cómo es el consumidor chileno?

Debemos comenzar indicando que el consumidor chileno de hoy es mucho más experimentado que hace cinco años. El constante aumento de ofertas del rubro en el que el potencial cliente se ha visto involucrado, sumado a una creciente cultura cervecera adoptada durante el último tiempo, donde se ha visto el ingreso de nuevos tipos de cepas (Cervezas rubias, negras; productos light, bajos en azúcar, e inclusive hace poco más de un año el ingreso de la cerveza sin alcohol; lo anterior sumado al nacimiento de innumerables empresas y microempresas que han decidido desarrollar nuevos proyectos relacionados a esta bebida, han hecho del consumidor nacional, un tipo de consumidor que se maneja en el tema y sabe reconocer entre variedad, calidad y precio.

El consumo de Cerveza en Chile, actualmente promedia alrededor de 40 litros per cápita. Mientras, el mercado se ha expandido un 54% en los últimos cinco años con mayor variedad de cervezas importadas y la irrupción de las artesanales. Se calcula que en Chile se consumen 200 millones de litros más de cerveza que hace diez años.

“Un mercado con más opciones y consumidores más curiosos”, según lo describe el analista de investigación de Euro monitor International, David Mackinson. “Hace 10 años, la marca Cristal de CCU controlaba más de 2/3 del mercado, ahora en 2013 esa marca representa la mitad de ese espacio, que actualmente es ocupado por Escudo, otra marca de CCU que está creciendo fuertemente, como también Heineken, Stella Artois, Becker y Corona”, detalla.

Según declaraciones del subgerente de Marketing de Marcas nacionales de CCU Chile, Luis Eduardo Nieto, el volumen total del mercado de las cervezas se ha duplicado durante los últimos 10 años. “El consumo per cápita se ha disparado, aumentando aproximadamente un 65% durante dicho período y hoy llega a los 40 litros por persona al año”.

¿Cómo podríamos clasificarle?

Es difícil identificar al consumidor de cerveza con una determinada clase social, dado que su consumo está generalizado en la sociedad. Sí se diferencian los segmentos por las marcas consumidas, el nivel ABC1 se caracteriza por consumir marcas Premium e importadas; el segmento C2, C3, mayor consumidor, elige marcas nacionales siendo determinante en su elección el costo- beneficio, ya que por un precio módico adquiere un producto rico. La clase baja basa sus elecciones en el factor precio. La franja de edad mayoritaria es entre los 18 y 45 años, siendo el grupo de los más jóvenes (hasta 25 años), los mayores consumidores. Comúnmente, este producto es consumido en pubs, bares, restaurantes y para el consumo en el hogar es adquirido mayoritariamente en botillerías y en supermercados. CCU es el principal productor y comercializador de cerveza en Chile. Empresa que ha impulsado fuertemente el crecimiento de la industria cervecera en el país, actualmente concentra el 85,2% de participación de mercado. Cervecería Chile es el principal competidor de CCU y la segunda en ocupar la mayor participación en el mercado. Sus marcas más destacadas son Becker y Báltica, las últimas que son Brahama y Stella Artois, en conjunto concentran alrededor del 13% de participación en el mercado.

Identificar las actividades críticas de la cadena de valor en relación con los grupos de consumidores de la industria.

Primero debemos considerar que la cadena de valor describe las organizaciones como cadenas causales de actividades, que agregan valor para los clientes mediante la transformación de insumos en entrega de productos o servicios. Para el cliente el valor es la suma de los beneficios menos los costos.

Según Porter, el diseño estratégico de una organización configurará en sí mismo una cadena de valores en forma efectiva, para lo que es necesario eliminar aquellas actividades que no agregan valor a los productos o servicios, y además se debe mejorar aquellas que si lo agregan. De esta manera, una organización que optimizó su cadena de valor estará en condiciones de aumentar sus ventajas competitivas, en cuanto a costos y calidad, en la medida que pueda satisfacer las expectativas de los clientes con el mejor precio.

Refiriéndonos a la Cadena de Valor CCU, Unidad Estratégica Negocio Cervezas Propias:

Esta se encuentra organizada bajo una estructura matricial está compuesta por Unidades de Apoyo Corporativo (UAC), Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), y Unidades Estratégicas de Soporte (UES).

1) UAC

Estas realizan actividades de apoyo comunes a todas las UEN, como son administración y finanzas, recursos humanos, desarrollo, ingeniería y asuntos legales, entre otras.

2) UES

Son las queproporcionan a las UEN aquellos servicios estratégicos especializados, como la logística y distribución de sus productos en Chile y la fabricación de envases plásticos.

3) UEN

Dado lo anterior, las unidades de negocios se focalizaran únicamente en las actividades productivas y comerciales de sus respectivos negocios, logrando un mejor desarrollo de sus marcas y mercados, y por consiguiente un mejor aprovechamiento de la sinergia, una operación eficiente y reducción de niveles de costos y gastos.

Actividades Primarias

i. Logística de Entrada

CCU, cuenta con un moderno sistema de comunicación directa y en línea con sus proveedores, locual les permite mantener las cantidades necesarias de material para la elaboración de sus productos, otorgándole una cierta estabilidad, ya que la empresa se encontrara protegida ante eventuales cambios en la demanda de mercado, por otra parte este sistema permite reducir costos de almacenamiento, de bodegas, mantención de materias primas, personal del área, administración de inventarios, reducción de costos ocasionados por mermas, robos, entre otros.

PUNTO CRÍTICO: Déficit de proveedores desde el exterior acorde a la producción planificada.

ii. Operaciones

El proceso de producción de CCU es realizado en varias etapas por lo cual debe contar con maquinaria de punta, que le permite llevar a cabo todas sus operaciones. Su primera etapa de producción consiste en la cuidadosa recolección de materias primas, siguiendo con la elaboración del líquido, continuando con el proceso de embotellamiento que se realiza en sus propias plantas embotelladoras, en las que son utilizadas de igual manera las mejores tecnologías.

Para realizar estos procesos y mantener en funcionamiento sus equipos CCU, tiene implementado un software Datastream MPX Mantec versión 2.2, cuyo principal aporte ha sido la posibilidad de realizar un historial de sus equipos, y de esta forma, sentar las bases para realizar mantenciones programadas por parte de los mismos usuarios, sin necesidad de contar con un administrador del software. La aplicación de este software ha servido para llevar a cabo un minucioso registro de inventarios, que a la fecha cuenta con más de 6 mil activos ingresados al sistema, así como en la posibilidad de alargar la vida útil de los equiposhaciendo gestión, ya que permite obtener historiales para visualizar, por ejemplo cuando fue la última vez que se cambió un repuesto o cual ha sido el comportamiento de una máquina.

A la vez CCU realiza pruebas de calidad con altos estándares internacionales, persiguiendo la búsqueda de la excelencia en todos sus productos, llegando a una esmerada atención en el punto de venta.

PUNTO CRÍTICO: Incumplimiento de los estándares de calidad por parte de los proveedores que redundan en una baja de calidad del producto.

iii. Logística de salida

CCU, cuenta con una empresa asociada al área de transportes, la que está a cargo de la logística y la distribución de productos como: cervezas, bebidas gaseosas, aguas minerales, néctares, vinos y confites de la compañía, en el país CCU Transporte, es la mayor empresa logística del país, esto en términos de volúmenes transportados, por lo que se convirtió en un área autónoma fundamental dentro de la empresa, esto le permite a CCU, la integración de operaciones y procesos del flujo de bienes, servicios e información desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el objeto de satisfacer eficientemente los requerimientos de los clientes.

A su vez CCU mantiene un stock de productos terminados los que son sacados de las bodegas por CCU Transporte y llevado a sus lugares de distribución ya sean, supermercados, botillerías, etc.

PUNTO CRÍTICO: Huelga de las empresas externas de transportes.

iv. Mercadotecnia y Ventas

CCU, tiene un marketing diferenciado para cada producto y dirigido a cada segmento al cual la empresa estáorientada, por lo que el marketing es una de las principales armas competitivas de la empresa, por otro lado CCU aplica merchandising, que como sabemos es marketing aplicado en el punto de venta lo que acerca a la empresa a sus clientes y le ayuda a captar nuevos y posibles consumidores.

Como mencionamos anteriormente los canales de distribución que tiene CCU, son principalmente supermercados, botillerías, además exporta, otorgan concesiones y tienen contratos con mayoristas.

PUNTO CRÍTICO: Incluir una idea o concepto que no represente los valores que la compañía desea proyectar.

v. Servicios

Para CCU, es importante el servicio que puede otorgar el punto de venta a sus clientes, entregando un servicio óptimo, por lo que es de vital importancia para ésta el servicio de merchandising y además la empresa, verifica que los productos luzcan impecables, además mantiene máquinas de diseños innovadores que ayudan al propósito de CCU de efectuar su labor con calidad.

Actividades de Apoyo

Las actividades de apoyo consisten en proveer apoyo no solo a las actividades primarias, sino también entre sí.

Están compuestas por: infraestructura o gestión de la empresa, administración de recursos humanos, desarrollo de tecnología y adquisición, además de abastecimiento de todas las actividades primarias.

Estas actividades abarcan a toda la organización del negocio. Las responsabilidades por los recursos tecnológicos, humanos y financieros son de todos los ejecutivos.

i. Adquisición

Esta función alude a la compra de los insumos que se emplearán en la cadena del valor.

a) Materias Primas

CCU adquiere la cebada malteada - ingrediente principal de la cerveza - de proveedores locales e internacionales certificados, sometiendo cada despacho de granos a estrictas pruebas para verificar que cumplan con las altas especificaciones de la Compañía. La misma preocupación se tiene al escoger el lúpulo, vegetal que se adquiere de productores norteamericanos. Los otros ingredientes, como el arroz, la levadura y el agua, también pasan por minuciosos controles antes de la elaboración de la cerveza.

PUNTO CRÍTICO: Escasez de algún insumo o ingrediente para el producto final.

b) Suministros

Se cuenta con empresas asociadas que proveen a CCU de botellas de vidrio y latas de aluminio. Por ejemplo, Fábrica de Envases Plásticos S. A. (PLASCO) se abastece en el extranjero de las mejores resinas para elaborar sus botellas y cajas.

c) Activos

La magnitud de la producción de CCU ha llevado a la empresa a un proceso de expansión industrial que involucra, por una parte, sucesivas ampliaciones de su principal planta (Cervecera Santiago) para estos mismos fines, sobre una superficie industrial de 32 hectáreas y con un costo aproximado de US$70 millones en su primer fase, a fines del 2000 se inaugura una nueva planta ubicada en Temuco, que abastece de cerveza a gran parte de las regiones del sur.

PUNTO CRÌTICO: Alza de precios unilaterales.

ii. Desarrollo Tecnológico

En esta actividad se incorpora la tecnología, los procedimientos prácticos, y los métodos incorporados al equipo de procesos.

Las tecnologías utilizadas en CCU son:

a) Sistema de comunicación interna en tiempo real, integrando todos los niveles de la organización

b) Programas de calidad total y mejoramiento continuo de la productividad en todos los procesos

c) Sistemas en línea con proveedores, realizando pedidos automáticos.

d) Actualización parcial de la plataforma central de información de la empresa, mediante el reemplazo de un viejo servidor por uno de mayor capacidad.

PUNTO CRÍTICO: Invasión a sistema de seguridad de valores e información estratégica.

iii. Administración de Recursos Humanos

Función constituida por las actividades relacionadas: reclutamiento, contratación, capacitación, desarrollo y compensación de todo tipo de personal. Respalda las actividades primarias y de soporte y toda la cadena de valor.En la administración de recursos humanos los trabajadores constituyen un lugar preponderante entre los valores de la empresa influye en la ventaja competitiva de CCU, en donde se incluyen:

a) Políticas de RRHH modernas

b) Plan de prevención de riesgos

c) Preocupación por la capacidad laboral

d) Sistema de evaluación de desempeño

e) Sistema de incentivos

f) Monitoreo regular del clima laboral

iv. Infraestructura Organizacional

Consta de varias actividades, entre ellas administración general, planeación, finanzas, contabilidad, administración de aspectos legales, asuntos del gobierno y administración de la calidad. A diferencia de otras actividades de apoyo, suele soportar toda la cadena y no las actividades individuales.

CCU posee una estructura organizacional coherente con su diversificación de negocios y con su fuerte posición en cada uno de los mercados que participa incorporando los conceptos claves que sustentan la creación de valor de la Compañía.

El Directorio de CCU es el principal órgano de toma de decisiones y el que define la dirección estratégica de la Compañía. Al Directorio reporta directamente el Gerente General, a quien a su vez reportan las diversas unidades. Este organismo sesiona mensualmente y está constituido por nueve miembros representantes de los accionistas. Asimismo, un número más reducido de tres directores, junto a algunos ejecutivos, conforma el Comité de Directores, instancia que examina aspectos financieros, legales y contractuales, y otros encomendados por la ley, que luego son resueltos por el Directorio.

Los Gerentes de las UEN y las UAC integran el Comité de Dirección, que se encarga de las actividades de estas unidades y es presidido por el Gerente General. Dicho Comité elabora e implementa los planes estratégicos de la Compañía, una vez aprobados por el Directorio.

PUNTO CRÍTICO: Cambio de la misma por razones externas.

v. Margen

Esta cadena de valor, ha permitido que sea líder en el mercado local, y ha creado una barrera de entrada para otros competidores al tener eficiencias en costos, procesos productivos eficientes, canales de distribución flexibles y ágiles, así como productos diferenciados de alta calidad.Todo esto se logra gracias a actividades como el desarrollo de tecnología que permite a la empresa disminuir costos de tiempo en la comunicación de la empresa con sus proveedores y distribuidores , obteniendo y mandando la información necesaria en cuanto a las cantidades requeridas, calidades, por otra parte la tecnología apoya la producción obteniendo productos en gran cantidad, con mayor calidad, disminuyendo así las posibles pérdidas por productos defectuosos , podemos entonces concluir que esta actividad ayuda a tener una apropiada logística de entrada, operaciones, logística de salida.

Por otra parte CCU cuenta con una infraestructura y canales de distribución que facilitan a la disminución de costos debido a que cuenta con 3 plantas procesadoras y 16 distribuidoras filiales el tener dichos activos ayuda a la empresa a producir en la cantidad necesaria a nivel nacional, contar con los servicios de distribución a bajo costo y de acuerdo a sus necesidades, como también el contar con una planta de envasado. Todo esto le permite a la empresa tener bajos costos debido a que en otras circunstancias estos servicios serian externos a la empresa aumentando el valor de estos.Bien sabemos que una inversión constante en tecnología de punta, la manutención de plantas implica costos. Éstos son muy por debajo del precio del producto por lo cual podemos considerar a la empresa como rentable.Por otra parte debemos tener en cuenta que todas estas inversiones podrían ser solo por el hecho de darle un valor adicional al producto y así hacer al producto atractivo, pero en realidad todas estas actividades son con el fin de que el producto sea el atractivo obteniendo así un producto de buena calidad, sabor. Reflejando todas estas características en el precio del producto precio que los consumidores están dispuestos a pagar y es así como lo muestra su participación de mercado.

3. Identificación de los recursos valiosos y debilidades de la empresa comparándolos con los de la competencia.

Recursos valiosos

1) CCU desarrolla su negocio con visión sustentable a largo plazo, que se fundamenta en las dimensiones Económica, Social y Medioambiental.

Competencia

Cervecerías chile desarrolla su visión de negocios monopólica atreves de precios rebajados olvidándose de compromiso social e integración de sus trabajadores.

2) CCU busca la rentabilidad en sus negocios como un compromiso básico con sus accionistas, sus trabajadores, clientes, proveedores y la comunidad en general. Es por esto que La Compañía da a conocer públicamente sus resultados de manera trimestral y además publica su Memoria Anual CCU y el 20-F con información específica para inversionistas y público en general.

Competencia

Al ser micro cervecerías o empresas en desarrollo este punto queda relegado como un objetivo a largo plazo.

3) CCU busca potenciar un mejor vivir entregando productos de calidad para todas las ocasiones y focalizando sus esfuerzos en programas que sean instancias de encuentro, que impulsen el crecimiento social y que transmitan valores positivos. La responsabilidad social es primero un deber ético, de principio. Las empresas generan opinión, capacitan y desarrollan, generan innovación, aprendizaje, movilidad social, apoyan el desarrollo de sus comunidades, realizan acciones de filantropía y son fuente de crecimiento e inspiración.

Competencia

En general la competencia realiza acciones focalizadas de experiencia de consumo con los clientes y no de una manera general, poco merchandising y no hay una imagen o mensaje claro que quede en la retina del consumidor.

4) Uno de los recursos valiosos de CCU es la Visión Medioambiental con el cual trabajan. Como empresa hace años se ha comprometido con el cuidado y respeto medioambiental como parte de la estrategia del negocio.

Hoy se toman nuevos compromisos relacionados con la sustentabilidad medioambiental.

Competencia

En este punto la competencia se queda atrás ya que sus tecnologías no generan el cuidado del medio ambiente, maquinarias de elaboración obsoletas y malas prácticas en sus procesos.

5) Otro de los recursos valiosos que tiene la compañía es la obtención de las certificaciones es absolutamente voluntaria y obedece al plan integral de CCU por trabajar permanentemente en el concepto de la mejora continua de sus procesos. Sus procesos de producción son seguros y permiten optimizar el uso de los recursos, materias primas, agua y energía, generando además menos desperdicios y residuos.

En materia de Gestión de Salud y Seguridad Ocupacional, CCU dispone de procedimientos definidos que le permiten prevenir y controlar los riesgos de sus colaboradores.

Competencia

Los micros cervecerías poseen muy pocas certificaciones ya que estas son muy costosas y van de la mano con maquinaria de tecnología y procesos estandarizados para esto se necesita una fuerte inversión por parte de las empresas, las cuales no están dentro de sus prioridades ya que priorizan la alta producción que el gasto en una certificación internacional.

6) CCU busca potenciar un mejor vivir entregando productos de calidad para todas las ocasiones y focalizando sus esfuerzos en programas que sean instancias de encuentro, que impulsen el crecimiento social y que transmitan valores positivos.La responsabilidad social es primero un deber ético, de principio. Las empresas generan opinión, capacitan y desarrollan, generan innovación, aprendizaje, movilidad social, apoyan el desarrollo de sus comunidades, realizan acciones de filantropía y son fuente de crecimiento e inspiración.

Competencia

La competencia no tiene una filosofía de socios de negocios con los clientes, no implementa la capacitación directa con los clientes haciéndolos parte de una filosofía empresa y empaparse de los valores de la marca.

7) Otro recurso valioso es el portafolio de productos y amplitud de las unidades de negocios, productos innovadores y de gran aceptación en el consumidor.

Competencia

Los productos de la competencia si bien son innovadores no son de buena aceptación por parte de los consumidores ya que al no hacer una investigación de mercado adecuada terminan perdiendo valor en el tiempo ya sea por imagen y o calidad del producto.

Debilidades

1) Falta de estudios de mercado adecuados en los procesos de inversión a largo y mediano plazo.

Competencia

La competencia hace sus inversiones y planificación a corto plazo en cuanto a promociones que si bien se gana en preferencia del consumidor deben irse renovándose año a año para quedar se con la fidelización del consumidor.

2) Deterioro de branding en puntos de venta imagen en supermercado y negocios.

Competencia

Como un ejemplo cervecerías Chile hace mantención a sus equipos de shop constantemente y mantiene su material publicitario semanalmente son fabricados de buena calidad para una mayor durabilidad en el tiempo.

3) Gran cantidad de elementos de merchandising, cooler, mesas y sillas desperdiciadas en bodega, también material POP y de imagen desperdiciados.

Competencia

Tienen una visión de austerísmo en la implementación de los activos de la empresa ya que este material es costoso solo implementan en los locales de gran relevancia pero con material de calidad para que perdure en el tiempo.

Identificación de la posición competitiva de la empresa: determinar las estrategias genéricas que siguen las diferentes empresas de la industria y compararlas con las que utiliza la empresa.

El mercado lo domina con holgura CCU -controlada por el jointventure entre Quiñenco, del grupo Luksic, y Heineken-, cuya participación llega al 75,4%, según datos de Euromonitor International. Sus principales marcas son Cristal, Royal Guard y Escudo. Además, comercializa Heineken, Budweiser y Paulaner, y las artesanales Kunstmann y Austral. El de las cervezas es un mercado atractivo, que en 2013 generó ventas por unos US$ 2.600 millones. En el país se consumen 735 millones de litros anuales, producto que representa un 45% del volumen total de litros de bebidas alcohólicas transadas, indican en la Asociación de Productores de Cerveza (Acechi). Los chilenos, en promedio, beben hoy 42 litros de cerveza por año, más que los 30 litros de 2005 y a bastante más distancia de los 25 de 2001.

Más atrás se ubica Cervecería Chile, cuya propiedad comparten Anheuser-Busch e InBev, con el 15% del mercado y que maneja las marcas Stella Artois, Beck’s, Báltica, Becker, Brahma, Paceña, Malta del Sur y Quilmes. Las marcas líderes de CCU (Cristal, Escudo, Heineken) compiten directamente con la marca estrella de Cervecería Chile, Becker, que representó el 8% del mercado en 2013.Un tercer player es Desa, que importa y distribuye Corona hasta 2015 y tiene el 6,5% del mercado.

Pese al sostenido crecimiento, el de Chile es un mercado pequeño, si se le mira en un contexto global. Por lo mismo, estiman los expertos, hay espacio para seguir en alza. “De acuerdo al reporte de la OMS, a nivel latinoamericano, Chile está en el lugar 26 de 35 en consumo de cerveza (de mayor a menor), y en el lugar 29 de 34, entre los países de la Ocde.

El negocio de cervezas es clave para CCU, porque es el segmento que más contribuye al resultado de la compañía. En 2013, por ejemplo, su participación en el Ebitda consolidado fue de 43%. Cristal es su producto ancla y representa el 42% del volumen de ventas de cerveza de la firma en Chile. La sigue Escudo, que aporta el 36% del volumen total. Las marcas premium, donde destacan Heineken, Royal Guard, Budweiser, Austral, Kunstmann, Paulaner, D’olbeck y Sol, representan en su conjunto un 16% del mix.

Pero si bien la entrada de nuevos competidores al mercado no ha hecho peligrar el liderazgo de CCU, sí le ha restado puntos de participación a Cristal. “Las ventas de la cerveza Cristal son constantes gracias a mucha publicidad, innovaciones como Cristal Light y Cero y una red de distribución amplia, pero mientras crece el mercado total, la marca sigue perdiendo share”. El porcentaje del mercado que representa la marca, cayó desde un 36% en 2011, a un 32% en 2013. En CCU reconocen la pérdida de terreno. “Siendo la marca más grande dentro del portafolio, naturalmente Cristal ha cedido participación en un mercado que crece significativamente en cantidad de marcas. Hoy existen más de 170 marcas en el mercado”. Para la industria, la mexicana Corona capitalizó gran parte del descenso de Cristal. “Corona ha tenido varios años consecutivos de crecimiento explosivo y, en 2013, tuvo una expansión de 40% en volumen”. Hoy es la cuarta cerveza del país, detrás de Cristal, Escudo y Becker. “Corona representó poco más del 6% del mercado total en 2013”, destaca.

En ese escenario, el plan estratégico definido para el período 2014-2016 de CCU apunta, entre otros objetivos, a potenciar la operación cervecera en Chile y la región. Como parte de la estrategia, Cristal seguirá siendo una marca fundamental, acompañada de un grupo de marcas competitivas en cada segmento, asegura Díaz.

Cervecería Chile, por su parte, prevé continuar creciendo en los próximos años. En 2012, la firma proyectaba llegar al 30% del mercado antes de una década.

Estrategias Genéricas

ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

1. Determinar y justificar los cambios que constituyen cambios para la empresa.

a. Competencia que genera alianzas con marcas de fuerte renombre internacional.

Nuestra competencia directa CCH quiere estar a la par con nuestro desarrollo de marcas estratégicas, por lo cual está en la constante búsqueda de firmar acuerdos con marcas de cervezas de renombre internacional y ser el representante en el país, el ejemplo más cercano seria la firma del acuerdo para ser representantes en Chile y comercializar cerveza CORONA (Mexicana) y Budweiser (Americana)

b. Entrada de nuevas marcas importadas de cervezas al país.

Durante algunos años atrás se ha descubierto un nicho de especializaciones de cerveza, los consumidores han ido probando y especializándose en sabores, texturas, fermentaciones y de a poco se ha creado una CULTURA CERVECERA, es por esto que la importación de cervezas ha sido todo un éxito en el mercado Chileno ya que la gente está deseosa de probar variedades y sabores de otros países. Estos cambios generan una fuerte amenaza a nuestra participación de mercado.

c. Un cambio constante en el mercado y diversificación de segmentos.

Aquí el consumidor juega un papel preponderante al exigir calidad, sabor y pedir una Experiencia de consumo diferenciada al probar una cerveza. Es por esto que el consumidor exige variedad y ya no se conforma con tomar la tradicional Cristal Lager, si no que exige sabores como cervezas de arándano, miel, calafate, maltas tostadas, pale ale. En este punto determinamos que es una fuerte amenaza ya que nuestro público fidelizado deja de lado la cerveza lager Cristal y migra a la prueba de sabores creando así variados segmentos de consumo.

2. Determinar y justificar los cambios que constituyen oportunidades para la empresa.

a. Expansión geográfica, incrementando la cobertura en todo el territorio nacional e internacional.

Cerveza Cristal está en constante crecimiento y en busca de mayor foco y excelencia en su gestión, y con el objetivo de seguir fortaleciendo el liderazgo en el mercado, cerveza cristal cuenta con una estructura integrada por Segmentos de operación, compuestos por Chile, Argentina, Bolivia, Paraguay, Uruguay y Colombia.El auge del consumo de cerveza se ha aprovechado para expandir la marca a casi toda Sudamérica.

b. Tendencia al consumo de buenos productos.

Cerveza Cristal, es una de las marcas más importantes de América Latina, gracias a su liderazgo en el mercado de cervezas en Chile y la eficiente comercialización y distribución de sus productos.

La calidad de sus procesos y diferentes certificaciones internacionales de calidad hacen de Cerveza Cristal un producto de cualidades inmejorables y es por esto que los consumidores reconocen y admiten una mejoría en el sabor transformándola en la cerveza lager preferida de los chilenos.

c. Preparación de profesionales con buena capacidad.

De la mano de adquisición de nuevas tecnologías y los cambios de los procesos productivos y de venta y comercialización, en cerveza Cristal se capacitan a los operarios y miembros de la fuerza de venta, preparándolos para los constantes cambios en esta industria

Sus principales funciones en la cuales se capacita:

• Ser capaz de desarrollar labores de venta de excelencia y ejecutar labores de merchandising en toda la región, con capacidades natas de negociación.

• Rentabilizar la gestión de ventas, según políticas de descuento y estrategias de precio.

• Se capacita a las personas para desempeñarse de manera eficiente y productiva con el fin de optimizar los procesos productivos, de servicios y la gestión integrada de calidad, ambiente y seguridad. Obteniendo conocimiento de maquinarias de última tecnología.

DETERMINACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

1. Señalar las estrategias del FODA de la empresa.

a. Fortalezas:

• Tener el respaldo de CCU, primera empresa productora de bebidas en Chile.

• Presencia y participación mayoritaria a nivel nacional en el mercado de la Cerveza.

• Marketing certero y de alto impacto.

• Estructura organizacional sólida.

• Tecnología y desarrollo.

• Capacitación continua de sus trabajadores.

• Alta inserción en grupos etarios potenciales; lo que resulta en el aumento continuo de consumo y por tanto, nuevos clientes.

• Bajo costo de producción en relación a la competencia.

• Marca reconocida plenamente en el mercado nacional.

• Existencia de planes de contingencia.

• Amplia disponibilidad de materias primas.

• Estabilidad de producción ante la poca variabilidad de las materias primas utilizadas.

• Cadena de valor en permanente mejoramiento, permitiendo mantener el liderazgo en costos mostrado.

Estrategia:

Dadas las diferentes menciones que conforman la fortaleza de Cristal como marca de Cerveza en Chile, podemos expresar que la potencialidad de cada uno de estos es algo que la marca esta siempre considerando. Una cadena de valor bien estructurada y en constante desarrollo permite que, por ejemplo, la parte productiva siempre este fortaleciéndose con nuevas tecnologías, con capacitación continua de su personal y subiendo paulatinamente los estándares de la producción misma. La búsqueda constante de optimizar cada uno de los puntos es una tarea que Cristal jamás olvida y que forma parte fundamental del éxito que la marca presenta en el tiempo.

b. Debilidades:

• Competencia alta, con muchos productos que quieren ingresar.

• Poca proyección internacional.

Estrategia:

En este sentido, la preocupación primordial de la marca se concentra en mantener altas barreras de ingreso para nuevos competidores, valiéndose de su calidad de servicio, su status de marca que genera confianza y garantiza calidad bien ganado en el tiempo, marketing agresivo, precios bajos, entre otros varios. Tanto para los competidores existentes, a los cuales sobrepasa de manera amplia tanto en estadísticas de venta, ingresos, etc.; como también a los posibles nuevos competidores que quieran entrar a pelear un lugar en el mercado cervecero.

c. Oportunidades:

• Alta tendencia de consumo en la última década, la que se mantiene en constante crecimiento.

• Opciones de conseguir aumentar la presencia por medio de más consumo.

• Formar nuevas alianzas estratégicas con empresas para cubrir nuevos mercados.

• Aprovechar las tendencias de consumo de cervezas sin alcohol o light, potenciando esas aéreas con productos específicos que permitan la apertura de un nuevo nicho a explotar.

• Posibilidad de exportar productos exóticos e innovadores.

Estrategia:

Las nuevas tendencias de consumo son una gran oportunidad de desarrollo de nuevos mercados, o de ampliar los ya existentes mediante la innovación y creación de nuevos productos, tamaños, sabores, cepas nuevas, variaciones con menos alcohol, etc. Todas las mediciones indican que el mercado está en la dirección de diversificarse y es ahí donde la mara debe apuntar. La alianza con otras marcas de productos complementarios pueden resultar altamente efectivos y es otra de las formas de conseguir aumentar la presencia de la marca misma. Cristal ya se encuentra en ese escenario y desarrolla hoy en día proyectos enfocados en este escenario.

d. Amenazas:

• Crisis financiera mundial.

• Ingreso de nuevas organizaciones o empresas en el rubro.

• Estancamiento del mercado

• Riesgos de monopolio

• La aparición de nuevos tipos de bebidas (energizantes, por ejemplo), las que apuntan a grupos etarios jóvenes y que en un corto plazo podrían incidir en menos consumo de cerveza.

Estrategia:

Como marca establecida y con años de experiencia, Cristal intenta estar siempre preparada para enfrentar eventuales crisis que puedan afectar directa o indirectamente el comportamiento del mercado ante una fluctuación de consumo por razones políticas, de crisis financieras o de otro tipo, Son variables que pueden devastar a cualquier empresa y ante lo cual es importante estar siempre atento. Los insumos pueden escasear por esta causa o por problemas climatológicos y así en cada punto podemos encontrar un punto crítico que puede transformarse en una grieta que debemos reforzar. Cristal cuenta con pozos de agua propios, envases, una red de distribución bien preparada y diversidad de proveedores que aportan las materias primas para enfrentar cualquier tipo de problemas que se pueda suscitar.

Respecto de los nuevos tipos de bebidas, Cristal esta siempre innovando y creando productos que puedan disminuir el impacto de esos nuevos tipos de bebidas; el ejemplo está en la aparición de cervezas Light, Cervezas Cero alcohol, entre otras.

2. Señalar los objetivos y/o metas de la empresa para desplegar su estrategia.

a. Objetivos a largo plazo:

• Cumplir la meta otorgada nivel anual.

• Realizar capacitación completa de todo el personal.

• Reforzar las condiciones medioambientales que giran en torno a la producción del producto.

• Conducir el orden dentro de bodegas e implementos publicitarios dentro de la empresa.

• Lograr obtener una red central de distribuidores propios.

• Generar nuevos productos que amplíen el segmento del mercado para generar nuevos clientes.

b. Objetivos a corto plazo:

• Lograr cumplir metas diarias, semanales y mensuales.

• Comprometer al personal a la empresa para obtener un ambiente correspondiente a un trabajo de equipo, generando calidad en capital humano para lograr mayor producción.

• Mejorar al con metas a corto plazo la ventaja de una cadena de valor aún más continua y organizada, de modo de no generar desgastes o tiempos muertos.

• Fortalecer los nuevos productos que se han generado de acuerdo a la necesidad del cliente actual.

• Generar estudios de mercados competentes con respecto al gusto segmentado de cliente con características individuales, pero generalizadas; con el fin de poder obtener nuevos productos para acercar a nuevos sectores. 

CONCLUSIÓN

¿Es Cerveza Cristal una marca líder en el mercado cervecero chileno?; ¿posee una participación importante en cuanto a sus ventas?; ¿Cuáles son sus estrategias?

A través de este trabajo se pudo desarrollar un análisis acerca de puntos relevantes para cualquier empresa, de acuerdo a lo aplicado en cervecerías Cristal para seguir las ventajas competitivas consistentes y correspondientes para fortalecer áreas a desarrollar y generar aún mayor posicionamiento en el mercado.

En resumen, se logró entender la planificación y estrategia que utiliza Cristal como marca reconocida para su posicionamiento de más de 50% del segmento.

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