Cuadro de Mando Integral. Balance Score Card (BSC)

REPORTE EJECUTIVO 

Cuadro de Mando Integral. Balance Score Card (BSC)

Prof. Dr. Octavio Reyes L.

Nombre del Alumno: Alberto Sánchez Rivera               Matrícula: 24089

Título del Reporte: Cuadro de Mando Integral. Balance Score Card (BSC)

Fecha de Entrega: 19.02.2022 

I. Síntesis de la Lectura:

    "El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. ………....El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener retroalimentación y actualizar la estrategia de la organización" The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, HBR(1996) Boston.

   Robert Kaplan y David Norton, definen por primera vez el CMI, como un sistema de gestión o sistema administrativo (management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran a evaluar el éxito de una empresa. Boston Graduate School of Business Administration, Harvard University (1992).

   Para la implementación práctica de esta herramienta se puede sintetizar en los siguientes puntos clave: a) Formular una estrategia consistente y transparente. b) Comunicar la estrategia a través de la organización. c) Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales. Y d )Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria. Y todo alineado a un excelente Sistema de Gestión Operacional.

   En los niveles de Alta Dirección se aconseja empezar el BSC en el siguiente orden de perspectivas: 1) Financiera. 2) Clientes, 3) Procesos internos. 4) Desarrollo y Aprendizaje. Pero para la efectiva implementación la secuencia sería en sentido opuesto. Lo anterior expresado en un plan estratégico donde se derivan la Propuesta de Valor que es el Corazón impulsor para el crecimiento, los temas estratégicos, los objetivos y metas con sus respectivos indicadores y definiendo las iniciativas o proyectos para lograrlos.

II. Juicio Crítico: Juzgar las ideas “negativamente”.

   Por experiencia he visto fracasar a varias empresas por no poner énfasis en definir e implementar la estrategia, existen barreras típicas tales como:  La falta de visión, donde la mayoría del personal no comprende la estrategia; la falta de gestión, los gerentes y el personal clave no invierte el tiempo suficiente a esta herramienta;  la falta de recursos en muchas empresas el presupuesto no contempla una partida suficiente para este tema tan trascendental y,  la falta de vinculación del personal; muy pocos gerentes y personal clave tienen incentivos vinculados al logro de la estrategia. Además de lo anterior, muy pocas personas están realmente capacitadas para ejercer liderazgo y asegurar el éxito; el principal promotor y responsable de este proyecto debería ser el top líder de la organización.

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