Cuadro de Mando Integral o The Balanced Scorecard: ¿Que es? .

TRABAJO PRÁCTICO OBLIGATORIO

TEMA: THE BALANCED SCORECARD

INDICE

Objetivo:        

Origen:        

Cuadro de Mando Integral o The Balanced Scorecard: ¿Que es?        

CMI como un sistema de gestión:        

Elementos de un Cuadro de mando Integral:        

Perspectivas        

Perspectiva financiera:        

La perspectiva del cliente:        

Perspectiva del proceso interno:        

Perspectiva de formación y crecimiento:        

Vinculación de los indicadores para formar una sola estrategia:        

Alcanzar la alineación estratégica:        

La vinculación del cuadro de mando integral con los objetivos personales del equipo:        

Vinculación de los sistemas de incentivos:        

Barreras en la implantación de la estrategia:        

Conclusión:        

Bibliografía:        

Objetivo:

Demostrar a través de la descripción del Cuadro de Mando Integral, o The Balanced Scorecard, la importancia de implementar una herramienta en las empresas que permita a través de mediciones, alinear todas las áreas de la misma para el cumplimiento de su estrategia en el corto y el largo plazo.

Origen:

Durante el año 1990 se realizo un estudio, el cual fue motivado por la creencia de que las mediciones que se realizan en las empresas a través de la contabilidad financiera resultaban obsoletas, y resultaban  un obstáculo para evaluar correctamente la capacidad y habilidad de las organizaciones.

David Norton actuó como líder del estudio y Robert Kaplan como asesor académico, junto con representantes de diferentes empresas, se reunieron bimestralmente durante dicho año para desarrollar un nuevo modelo de medición.  

Fue así, que las discusiones del grupo llevaron a “El cuadro de Mando Integral” o “The Balanced Scorecard”, el cual se organizo en base a 4 perspectivas. Con el correr del tiempo el CMI había pasado de ser un sistema de indicadores mejorado a un sistema de gestión central.

Los autores lo comunicaban en artículos, pero debido a la propia evolución del CMI, y el pedido de la gente de mayor información sobre la forma de construir  y como poner en práctica el cuadro, es que los llevo a publicarlo en el libro.

Cuadro de Mando Integral o The Balanced Scorecard: ¿Que es?

Alberto Fernández (Marzo, 2001) lo define como: “ El Balanced Scorecard es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización”

El cuadro de mando integral (CMI) o The Balanced Scorecard (BS) es una herramienta de gestión diseñada por Kaplan y Norton que  combina los indicadores financieros y no financieros de una compañía, con el objetivo de adelantar la tendencia y realizar una política estratégica proactiva. El CMI sirve para enlazar los objetivos, la visión y estrategias de la empresa, y la acción, de manera que toda la organización este alineada en el cumplimiento de la estrategia organizacional.

Los objetivos e indicadores derivan de la visión y estrategia de una organización, y contemplan el actuar de la organización a través de cuatro perspectivas, las cuales proporcionan la estructura necesaria al CMI.

CMI como un sistema de gestión:

En su libro, Kaplan y Norton, hablan del CMI como un sistema de gestión, ya que es más que un sistema de medición. Las empresas lo utilizan para gestionar sus estrategias a largo plazo. Ver cuadro debajo:

Fuente: Cuadro de mando integral, Robert Kaplan y David Norton

Las empresas están utilizando el enfoque de medición del cuadro de mando para llevar a cabo procesos de gestión decisivos:

• Clarificar y Traducir la visión y la estrategia: El CMI destaca los procesos que son decisivos e importantes para alcanzar una actuación extraordinaria de cara a los clientes y accionistas. El proceso de construcción de un cuadro, clarifica los objetivos estratégicos e identifica los pocos inductores críticos de aquellos. Los objetivos del cuadro de mando, se transforman en la responsabilidad conjunta del equipo de altos ejecutivos, por lo tanto, crea consensos y trabajo en equipo en la alta dirección.

• Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos: La comunicación sirve para indicar a todos los empleados los objetivos críticos que se deben alcanzar para que la estrategia de la organización tenga éxito. Una vez que los todos los empleados comprenden los objetivos de alto nivel, se establecen objetivos locales que apoyen la estrategia global.

• Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas: Una vez que se establecen los objetivos para los indicadores de clientes, procesos internos y objetivos de formación y crecimiento, los directivos pueden alinear su calidad estratégica, el tiempo de respuesta e iniciativas de reingeniería para conseguir los objetivos de avances importantes. Este proceso permite:

• Cuantificar los resultados a largo plazo
• Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzarlos
• Establece metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros.

• Aumentar el feedback y formación estratégica: En este último proceso se inserta el CMI en una estructura de formación estratégica. Este proceso de formación estratégica, comienza con la clarificación de una visión compartida que toda la organización quiere conseguir. El segundo proceso, el de comunicación y alineación moviliza a todos los individuos para que realicen acciones que tengan como resultado conseguir los objetivos organizacionales.

Las organizaciones de la actualidad, dentro de la alta dirección, necesitan recibir un feedback sobre las estrategias. La estrategia planificada, puede que no sea apropiada para las condiciones actuales ya que, en entornos que cambian de manera constante, pueden surgir nuevas estrategias.

Las empresas necesitan el aprendizaje o formación de doble bucle, el cual se da cuando los directivos cuestionan sus asunciones y meditan sobre si la teoría bajo la cual estaban operando, continua siendo consistente con la evidencia. El CMI  debería basarse en una serie de relaciones de causa-efecto, derivadas de la estrategia. Asimismo, habrá estimulado el aprendizaje entre los ejecutivos clave, con respecto a la viabilidad y validez de su estrategia.

El CMI proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia, utilizan mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro. El cuadro de mando debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de información y de formación, y no como un sistema de control.

Elementos de un Cuadro de mando Integral:

Alberto Fernández, en su artículo, menciona los elementos de un CMI, los cuales detallamos debajo:

• Misión, Visión y Valores: La aplicación de CMI comienza con la definición de la misión, visión y valores de la organización. A partir de estas definiciones, se desarrolla la estrategia, que puede ser representada en forma de mapas estratégicos.

• Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos: Mapa estratégico es el conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales. Estos ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten visualizar de forma sencilla la estrategia de la empresa. También, ayudan a valorar la importancia de cada objetivo estratégico. En cuanto a las perspectivas, son aquellas dimensiones clave en la organización, debajo se realiza un análisis más detallado de las mismas.

Los mapas estratégicos se componen de objetivos estratégicos y relaciones causales. Los objetivos estratégicos muestran aquello que se quiere conseguir.

• Propuesta de valor al cliente: Es un punto clave seleccionar los objetivos financieros que son prioritarios. Para ello, es de gran utilidad definir la propuesta de valor al cliente, es decir, lo que diferencia a la organización ante los clientes. En este punto, Fernández, haciendo referencia a Kaplan y Norton, enumera:

• Liderazgo del producto: ofrecer la máxima calidad y funcionalidad de los productos y servicios.
• Relación con el cliente: se centra en la capacidad de generar vínculos con clientes, conocerlos y proporcionarles productos y servicios adecuados a sus necesidades.
• Excelencia operativa: se centra en proporcionar un precio competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen.

• Indicadores y sus metas: Los indicadores son el medio que tenemos para visualizar si se está cumpliendo o no con los objetivos. Existen dos tipos:

• Indicadores de resultados: miden la consecución del objetivo estratégico.
• Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que permiten su consecución.

Los  objetivos son el fin, y los indicadores son el medio que tenemos para medirlos.

• Iniciativas estratégicas: son las acciones en las que la organización va a centrar llevar a cabo los objetivos estratégicos.

• Responsables y recursos: Cada objetivo, indicador  e iniciativa, debe tener su responsable, una persona a cargo que controla el cumplimiento. Es importante para una correcta implantación, asignar los recursos necesarios para el desarrollo de las iniciativas estratégicas.

• Evaluación subjetiva: Es importante establecer los procedimientos para una evaluación subjetiva de los diferentes elementos, que sea complementaria al cumplimiento de los indicadores que utilicemos para la medición.

Perspectivas

Las perspectivas permiten equilibrar entre los objetivos de corto y largo plazo. Son cuatro: Las perspectivas financieras, perspectivas del cliente, las perspectivas del proceso interno y la perspectiva de formación y crecimiento. Si bien estas demostraron ser validas para una amplia variedad de empresas, dependiendo de la situación del sector y la unidad de negocio pueden necesitarse perspectivas adicionales. Debajo se describe las mencionadas anteriormente según Kaplan y Norton:

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