Cómo llegó Philips a convertirse en la empresa

1. ¿Cómo llegó Philips a convertirse en la empresa líder en electrónica de consumo en el mundo en la era de la posguerra? ¿Qué competencias distintivas construyeron? ¿Y qué incompetencias?

En los laboratorios se desarrolló unabombilla de filamento de wolframio que supuso un enorme éxito comercial y confirió a Philips la capacidad financiera de competir contra sus gigantes rivales.

Aunque compañías más grandes de productos eléctricos evolucionaban hacia la diversidad, Philips fabricaba exclusivamente bombillas. El hecho de centrarse en un solo producto y la destreza tecnológica de Gerard permitieron a la compañía innovar significativamente.

Mientras que lasorganizaciones nacionales establecían sus propias capacidades técnicas, el desarrollo de producto con frecuencia se convirtió en una función de las condiciones del mercado regional. Por ejemplo, en Canadá, Philips creó el primer televisor en color de la compañía; en Australia, el primer televisor estéreo; y en el Reino Unido, el primer televisor con teletexto.

1. ¿Cómo consiguió Matsushita desbancar a Philips como “número uno”? ¿Qué competencias estratégicas básicas les permitió obtener una ventaja competitiva? ¿Qué capacidades organizativas están vinculadas a esas competencias estratégicas? ¿Cuáles fueron sus incompetencias características?

Matsushita Electric Co., Ltd. de Japón negoció con Philips para introducir tecnología avanzada de Philips de los Países Bajos. En ese momento, la fuerza de las dos partes era muy diferente. Como una gran empresa de renombre mundial, Philips tenía una actitud sólida en la negociación con sus fuertes ventajas financieras y técnicas., El impulso es apremiante. Aunque Konosuke Matsushita ha hecho grandes esfuerzos para reducir la tarifa de asistencia técnica requerida por Philips, que representa el 6% de las ventas, al 4,5%, Philips ha fijado la tarifa de transferencia de patente en 550.000 dólares y debe pagarse en una sola suma. Además, el contrato redactado está casi totalmente sesgado hacia la parte holandesa. Por ejemplo, si la parte japonesa viola el contrato o se filtra durante la ejecución del contrato, se le exigirá que sea sancionado o incluso confiscado. La responsabilidad de Philips por incumplimiento de contrato es ambigua. Por lo tanto, las condiciones del contrato son bastante duras para Matsushita Electric.

En ese momento, el capital total de Matsushita Electric Company era de solo 500 millones de yenes, y la tarifa de patente de 550.000 dólares estadounidenses representaba casi la mitad de la propiedad total de Matsushita Electric Company. De esta manera, Matsushita Konosuke se vio atrapado en un dilema: si aceptaba firmar el contrato bajo las condiciones de negociación de las partes, pondría en gran riesgo a Matsushita Electric Co., Ltd. Una vez que ocurriera un accidente, podría convertir a Matsushita Electric Co. Heridos, devastados. Pero si no acepta las condiciones de negociación de la contraparte y la negociación se rompe, la empresa perderá esta buena oportunidad de cooperación y el desarrollo futuro será aún más difícil.

Konosuke Matsushita es digno de ser el "Dios de la Gestión" Después de una cuidadosa consideración, finalmente tomó una decisión y decidió correr un riesgo. El instituto de investigación de Philips es muy poderoso, con 3.000 investigadores y equipos avanzados. Una vez que las dos partes firman un contrato, Panasonic puede hacer un uso completo de este recurso técnico, que tiene un precio absoluto de 550.000 dólares estadounidenses. Si no puede comprar Con él, puede cambiar sus necesidades y beneficios a largo plazo con concesiones y compromisos temporales. Aunque los riesgos son enormes, los riesgos también valen la pena. Por eso, Konosuke Matsushita decidió firmar un contrato con Philips. Este precio de 550.000 dólares y el enorme riesgo se han convertido en la base del rápido desarrollo de Panasonic en el futuro.

Panasonic establece el liderazgo mundial con reproductor de video

En 1976, las ventas nacionales y extranjeras de grabadoras de video comenzaron a despegar.

"Crear a las personas primero" es el valor fundamental del empleo de Panasonic, y también es el punto de partida y el destino final de la gestión de la toma de decisiones de su personal. La "creación primero crea personas" de Matsushita significa que la primera prioridad de la gestión empresarial es cultivar un sentido de responsabilidad, emprendedor, cortés y cortés, competente en los negocios, competente para el trabajo, capaz de ponerse en el puesto por el bien de los clientes. y tomar a la empresa como la empresa. Los talentos de Rong (es decir, "crear personas") y la producción de productos eléctricos (es decir, "crear cosas") es solo un subproducto de la "creación de personas" de la empresa. También se basa en esta idea de que Panasonic a menudo se auto-reflexiona, se asombra de que "todos los subordinados son mejores que yo", enfatiza repetidamente la necesidad de tratar bien a los subordinados, esforzarse por hacer felices a los empleados e implementar plenamente la apertura y la transparencia en el día a día. gestión de operaciones. Panasonic cree que las operaciones las llevan a cabo las personas. Los principales líderes de toma de decisiones y administración que son responsables de las tareas importantes son las personas. Los empleados en la primera línea del lugar de trabajo también son personas. Los clientes y todos los hogares relacionados también son personas La gestión es ocuparse de las relaciones humanas en todos los aspectos son actividades que las personas realizan de manera interdependiente para la felicidad común de la humanidad.

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