¿Cómo organiza Seven Eleven su demanda?

Dirección de Operaciones

CASO SEVEN ELEVEN JAPAN

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1. ¿Cómo organiza Seven Eleven su demanda?

Seven Eleven adapta su demanda a los gustos y necesidades de los clientes, y la organiza a través de la oferta de productos de sus tiendas, tanto en la variedad como en su ubicación dentro de los centros, pues clasifica las góndolas por categorías de producto además de realizar cambios constantes en su composición incluso a lo largo de un mismo día para satisfacer la demanda.

Ofrece una gama reducida de productos de consumo, caracterizada por la “frescura”, la rápida rotación de inventarios (primedio de 55 veces al año) y la continua sustitución (anualmente la mitad de sus 2800 referencias).

Asimismo, concentra sus tiendas en áreas geográficas urbanas muy concretas para crear masa crítica con cobertura de 500-1000 metros por tienda, maximizando la eficiencia de la distribución física, minimizando la competencia y cubriendo las preferencias/gustos de los consumidores de una zona concreta.

El know-how en tiempo real de lo que ocurre en las tiendas y su escalado a todos los eslabones de la cadena de suministro, implicando no sólo a la propia central, sino a los fabricantes, mayoristas e incluso a los transportistas, supone todo un logro. De esta manera se consiguen tomar decisiones eficaces y eficientes. Todo esto es posible gracias al completo sistema de información bidireccional RDSI que permite a tiempo real, acceder a las franquicias a la base de datos del ordenador central. Este sistema de gestión permite:

• Registrar todas las ventas, segmentarlas y analizarlas.
• Analizar la evolución del desperdicio.
• Examinar los niveles de existencias de los artículos individualmente.
• Clasificar las roturas de existencias por artículo.
• Observar las ventas de nuevos artículos.
• Gestionar la evolución de ventas por hora y perfil de cliente.
• Favorecer la toma de decisiones tanto estratégicas (alta dirección) como tácticas (gestores de operaciones) y operativas (gerente de los establecimientos).
• Simplificar, agilizar y optimizar el proceso de pedidos.
• Logística con terceros.
• Colaboración con fabricantes en el desarrollo de nuevos productos.

Por otro lado el programa de “entrega conjunta” basado en la designación de un número limitado de mayoristas, concentra los productos por la “temperatura” a la que deben mantenerse. De esta forma, no solo se evita la necesidad de contar con almacenes propios, sino que además, se consigue que el número de entregas promedio diarias a cada tienda pasara de 70 en un principio a únicamente 10, en la actualidad.

1. ¿Cómo fluye la información en toda la cadena?

La información fluye a través de un bucle cerrado que se retroalimenta en tiempo real, logrando así la comunicación bidireccional en toda la cadena de suministro. Esto se traduce en:

• Optimización máxima de los niveles de stock, debido a la amplia rotación.
• Menores desperdicios.
• Anticipación y previsión de la demanda incluso por franjas horarias, revertiendo en una mejor calidad de los productos.
• Menores costes logísticos.
• Rapidez y eficiencia.
• Máxima rentabilidad en cada punto de venta

Este sistema de comunicación e información bidireccional, es soportado por modernas y completas aplicaciones informáticas que, al cubrir toda la cadena de ventas y aprovisionamiento, permite al equipo de dirección hacer un buen seguimiento.

Esto explica no solo los 16000 millones $ anuales de facturación, sino también su margen de beneficio (550 millones), muy superior al de sus competidores.

1. ¿Cuál es el papel del gerente de establecimiento? ¿Y el del gestor de operaciones?

Gerente de establecimiento:

• Conseguir la rotación de las diferentes categorías de productos para maximizar facturación y beneficio, para lo cual debe alimentar continuamente el sistema de información (envío a la central).
• Generar la solicitud de entregas para todo el día.
• Controlar los niveles de existencias, stock y tendencias, efectuando los pedidos en función de estos resultados. El know-how le permite anticiparse a la demanda en función del clima, acontecimientos, etc.
• Controlar las entradas de mercancía.
• Analizar concienzudamente toda la variedad de información diaria que el propio sistema le proporciona, con objeto de optimizar la gestión de su punto de venta (colocación de productos, pedidos, etc.).

Gestor de operaciones:

• Transmitir las conclusiones analizadas en la central al gerente de establecimiento, para colaborar en la implantación de las tácticas recomendadas para esa semana.
• Gestionar de manera uniforme 8 tiendas, próximas entre ellas.
• Recoger información de la tienda para la elaboración de los informes semanales de seguimiento acerca de los hechos locales y comportamientos específicos, que posteriormente entregará a los gerentes del distrito.

1. ¿Por qué no funciona tan bien en Estados Unidos? ¿Qué lecciones podemos sacar para nuestro entorno?

En mi opinión, el modelo no funciona en Estados Unidos por la propia concepción del modelo. Hay muchas diferencias culturales en cuanto al: estilo de vida y de consumo, modo de trabajar, etc. Debido a que el factor cultural es clave, no es extrapolable en su totalidad este modelo de negocio a Estados Unidos.

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