Seven Eleven

507-S06

12 DE JULIO DE 2005

RAJIV LAL ARAR HAN

Tanpin Kanri: Práctica Minorista de Seven-Eleven Japan

En el 2003, la mayoría de la gente en Estados Unidos pensaba en la cadena de tiendas de conveniencia 7-Eleven, Inc. como “una parada en el camino para comprar cigarrillos, cerveza, gasolina y billetes de lotería” o un lugar donde los adolescentes se reunían a tomar gaseosas en los gigantes vasos llamados Big Gulp y las famosas bebidas heladas Slurpee , al salir de la escuela.1 Más de la mitad de los ingresos por mercadería de los 6.361 locales de la cadena provenían de la venta de tabaco y bebidas sin alcohol. Por el contrario, en febrero de 2005, las 10.826 tiendas de Seven-Eleven Japan funcionaban como centros de venta de alimentos para profesionales ocupados. En 2004, las tiendas de Seven-Eleven Japan recibieron un total de 3.600 millones de visitas, con un promedio de 986 visitas diarias por tienda. El 64% de sus clientes eran hombres, y el 55% vivía a menos de cinco minutos de distancia de un local Seven-Eleven Japan. El 63% de los clientes visitaban una tienda Seven-Eleven por lo menos dos veces por semana, mientras que el 18% visitaba un local de la cadena todos los días. La compañía estimaba que, en 2004, el 34% de las visitas a las tiendas correspondían a visitas intencionales en las que los clientes iban directamente de sus casas al local, mientras que el 48% de las visitas se realizabandurante el trayecto hacia y desde sus lugares de trabajo. En 2005, los clientes de SevenEleven Japan de 0 a 29, de 30 a 49 y de más de 50 años de edad representaban el 42%, 36% y 23%, respectivamente, del total de clientes, mientras que, en 1989, los porcentajes respectivos se encontraban en el orden de 65%, 25% y 10%. Este cambio en la distribución de la clientela reflejaba el perfil de edad de la población japonesa, que, en 2004, se dividía en un 32% en la franja etaria de 0 a 29 años, 27% en la franja de 30 a 49 y 41% en la franja de más de 50 años de edad. En general, cada una de las tiendas de Seven-Eleven Japan contaba con una superficie de venta de 150 metros cuadrados, donde se exhibían alrededor de 2.500 artículos y trabajaban 20 empleados de jornada completa y parcial. Las ventas diarias promedio por tienda ascendían a ¥639.000 – aproximadamente un 31% más altas que el promedio de ventas de sus competidores Lawson, Family Mart y C&S- con un total de ventas por metro cuadrado de ¥2.402.000. Seven-Eleven Japan obtenía más del 73% del total de sus ventas de productos alimenticios y más del 40% de una variedad de opciones económicas y de buena calidad para el desayuno, almuerzo, refrigerio y cena, que se entregaban tres veces por día en las tiendas -bien iluminadas, limpias y, en

1 David E. Bell y Hal Hogan. 7-Eleven, Inc. Harvard Business School Case 504-057, 27 de enero de 2004.

El caso de LACC número 507-S06 es la versión en español del caso de HBS número 9-506-002. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2007 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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ocasiones, con pisos de mármol- de la cadena.2 Muchos de estos alimentos frescos eran productos originales que se vendían exclusivamente en las tiendas de Seven-Eleven Japan, famosas no sólo por su flujo constante de nuevas comidas preparadas, sino también por sus productos originales de otros rubros, como cosmética. El flujo de productos originales le permitió a Seven-Eleven Japan contar con un índice anual de rotación de sus unidades de inventario (SKU, por sus siglas en inglés) de casi 70%, al tiempo que representó el 52% de las ventas en 2003 (ver Anexos 1a-1d).3 Toshifumi Suzuki, presidente y CEO de Seven and I Holdings Co., solía recibir el mérito del éxito de

Seven-Eleven Japan. Si bien Seven Eleven Japan había comenzado a operar en 1974 como una pequeña licencia de 7-Eleven, Inc. (en ese entonces llamada Southland Corp.), la cadena japonesa creció hasta convertirse no sólo en el minorista de mayor facturación de Japón, luego de eclipsar en ventas a su entonces compañía madre, Ito-Yokado, sino también en accionista mayoritario de 7Eleven, Inc. En abril de 2005, Suzuki anunció la formación de Seven & I, grupo de compañías al que pertenecerían Ito-Yokado y Seven Eleven Japan, entre otras unidades de negocios que anteriormente manejaba Ito-Yokado. A lo largo de los años, el énfasis de Suzuki en la mercadería fresca, las técnicas innovadoras de gestión de inventario y las numerosas mejoras tecnológicas condujo el crecimiento veloz de SevenEleven Japan. El eje central de estas políticas radicaba en el sistema Tanpin Kanri, el marco de gestión diseñado por Suzuki.

Del mercado vendedor al mercado comprador

Japón fue un mercado vendedor hasta la década de 1970, pero, cuando las ganancias comenzaron a caer a fines de la década de 1980, se inició un mercado comprador, que requirió una reforma de la industria minorista. Este giro se debió a que los consumidores japoneses ya tenían un alto nivel de propiedad de objetos. -Toshifumi Suzuki, Presidente y CEO de Seven & I Holdings Co. En una economía en desarrollo, en la que se registra un fuerte crecimiento y todavía no

se han satisfecho las necesidades básicas, los comercios minoristas no suelen tener productos que se eternizan en los estantes ni “inventario muerto”. Los compradores (consumidores) necesitan muchas cosas, por lo que, para los vendedores, el riesgo de tener mercadería sin posibilidad de venderla es bajo. La demanda supera a la oferta. Se trata de un clásico mercado vendedor, como el que predominó en Japón durante las décadas de 1950 y 1960. Sin embargo, en la década de 1970, recordaba Suzuki, quien, en ese entonces, se desempeñaba como director ejecutivo de Ito-Yokado, los minoristas comenzaron a notar un cambio en su posición de inventario. Muchos artículos se vendían bien sin descuentos ni marketing de productos, pero otros artículos comenzaron a venderse con más lentitud que en años anteriores. Incluso con descuentos y publicidad promocional, algunos de estos artículos no se vendían. Así nació un tipo de

2 En 2003, 7-Eleven Inc. obtuvo alrededor del 5% de su facturación total de la venta de alimentos frescos. 3 Las tiendas de Seven-Eleven Japan no vendían los productos Big Gulp y Slurpee. Sin embargo, algunos productos, tales como

los cosméticos que vendían las cadenas minoristas de primer nivel de Estados Unidos, como Neiman Marcus, se encontraban en las góndolas cuidadosamente manejadas de Seven-Eleven Japan.

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mercadería invendible, denominada “inventario muerto”, que los comerciantes no lograban vender a ningún precio.4 La presencia de inventario muerto señaló un giro en la demanda en el que comenzaron a prevalecer las preferencias de los compradores por encima del inventario de los vendedores. Luego de años de comprar artículos de necesidad, sobre la base de la funcionalidad de los productos, los consumidores habían logrado satisfacer sus necesidades básicas. Ya podían mostrarse más selectivos en sus gustos y, por lo tanto, en la forma en que gastaban su dinero (ver Anexos 2 y 3). En lugar de pedirle “cerveza” a un vendedor en una tienda, por ejemplo, los compradores podían pedir una Asahi –o, incluso, una Asahi Super Dry.5 Este cambio en la demanda reveló una debilidad clave del sistema de oferta que se había generado durante el prolongado período de vigencia del mercado vendedor. En última instancia, eran los mayoristas y los fabricantes –y no los minoristas, que trataban con los clientes quienes determinaban la oferta y la variedad de stock. Si el minorista encargaba un producto a un proveedor y éste no lo tenía para su distribución, le entregaba un artículo similar en su lugar. Más aún, las entregas se realizaban de acuerdo con el cronograma del proveedor, no necesariamente cuando se solicitaba el pedido. Sin embargo, cuando las preferencias de los clientes, a menudo influenciadas por esfuerzos de

mercadotecnia, adquirieron predominancia en las decisiones de compra, comenzaron a rechazarse los artículos sustitutos. A medida que aumentó el número de competidores, los artículos que no se conseguían en un minorista se compraban a otro. Los artículos sustitutos y las oportunidades de venta desaprovechadas se convirtieron en inventario muerto. Por primera vez en el Japón de la posguerra, los vendedores enfrentaron la realidad de que un mayor inventario no generaba mayores ventas. En el mercado vendedor, tarde o temprano, se vendía todo lo que había en stock. No obstante, en los albores del mercado comprador, sólo el inventario adecuado generaba un aumento de las ventas. Más aún, únicamente cuando se interpretaba y pronosticaba correctamente la demanda se lograba contar con el inventario “adecuado” (ver Tabla A).

Mercado Vendedor Funcionalidad del producto Se fabrica el producto, a nivel fabricante, al inicio del flujo de producto Se minimizan los costos de distribución y menudeo Un centro de costos Principal criterio de valor de producto: Creación de valor para el cliente cuando: Aumento de valor para el vendedor (margen bruto) cuando: Se considera a la

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