DESARROLLO Y GESTION DE DESEMPEÑO

1.                            DESARROLLO Y GESTION DE DESEMPEÑO

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El desarrollo y gestión de desempeño en la actualidad está a cargo de directivos que son los responsables del desarrollo de su equipo de trabajo, de la implementación de programas y herramientas que se ofrecerá a su personal.

Recursos Humanos para analizar la gestión de las personas tiene en cuenta:

• Políticas organizacionales para el diseño de su programación y la actuación del líder.

RR.HH provee asesoramiento, soporte, herramientas para la Gestión de Desarrollo.

EVALUACION DE DESEMPEÑO.

Para estimular a una persona se le da a conocer el resultado de lo que hace. El éxito esta a cargo del responsable del grupo de trabajo. Perfil y puesto don fundamentales en el desempeño (conjunto de acciones y comportamientos observables, medibles, cuantificables); éste está afectado por múltiples factores personales e institucionales.

BENEFICIOS Y APORTE DE LA EVALUACION DE DESEMPEÑO. [pic 2]

Con un sistema de evaluación y el feedback correspondiente se puede medir a la persona para determinar las recompensas, promociones, etc.

ES FUNDAMENTAL QUE LA INFORMACION ESTE BIEN DOCUMENTADA.

El responsable de la Evaluación de Desempeño debe conocer a la gente, sus puestos, metas y objetivos si se implementa correctamente la Evaluación de Desempeño mejora la comunicación y al evaluado tener feedback y saber que la organización le ofrece, ésta retroalimentación nos hace detectar las fortalezas y debilidades, lo que produce motivación.

HERRAMIENTAS.

Los puntos que se toman para evaluar depende del modelo de GESTION DE RR.HH, éste se desprende de la organización en la que se divide en dos grupos:

• Indicadores genéricos (organización)
• Indicadores particulares (puesto, desempeño de persona)

RR.HH es el responsable de elaborar la herramienta adecuada, para ello debe tener en cuenta:

• Cuál es el sistema de ED más adecuada, basado en cultura estructura, metas, objetivos de la empresa y el modelo de Gestión de RR:HH
• Desarrollar el diseño y analizarlo con los responsables del mismo.
• Diseñar formularios y procedimientos.
• Cómo entrenar a los evaluadores.
• Diseñar un plan de comunicación.
• Cómo se monitoreará el proceso.
• Diseñar un sistema para el análisis de resultados.

Elaborar la herramienta se debe seleccionar el criterio para medir el rendimiento.

RASGOS.

CONDUCTA.

COMPETENCIAS.

RESULTADOS

La ED basada en resultados se desprende de la gestión por objetivos.

La Gestión por objetivos parte de un encuentro inicial (empleado-supervisor) en donde se ponen de acuerdo en conjunto las metas anuales y los mecanismos para superar las dificultades y mejorar resultados.

Las entrevistas diarias influyen en el desempeño del empleado más que las anuales.

El supervisor con eficacia en general tiene 4 características:

• Investigación de las causas de los problemas de rendimientos.
• Atención centralizada en las causas de los problemas.
• Delegar a los trabajadores para alcanzar una solución.
• Fomentar la comunicación orientada hacia el rendimiento.

Gráfico de la gestión de desempeño como actividad central de los responsables de grupo de trabajo, basado en herramientas, recursos personales y organizaciones.

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EVALUACIÓN DE POTENCIAL                                                      

[pic 11]La cualidad de la organización para señalar a aquellos que pueden desarrollarse en el medio y largo plazo, y si la organización desea contar con gente preparada para que crezca dentro de la empresa.

Un empleado puede tener          Potencial ejecutivo[pic 12][pic 13]

Potencial para desempeñar un puesto especifico (actual o proyectado)[pic 14]

Existen varias herramientas para medir el potencial. Es muy útil en programas de desarrollo de personal para armar los cuadros de reemplazos y planes de carrera.

ASSESMENT CENTER O CENTRO DE EVALUACION

Método estructurado para analizar el comportamiento en acción en función de los aspectos requeridos para un puesto especifico.

[pic 15]Se puede evaluar: habilidades cognitivas- personalidad- comportamiento situacional.

Los métodos que se utilizan en el assesment son:

• Realizar simulaciones de situaciones que puede realizar el trabajador en el futuro puesto.
• Situaciones hipotéticas de lo que haría el trabajador ante determinada situación.
• Ejercicio grupal en el que actúa y no un líder.

En el Assesment Center las dimensiones del análisis son aquellas tareas o conductas que se describen en el perfil como por ejemplo adaptabilidad. El diseño del ejercicio es la base del ejercicio de evaluación, es decir que los responsables definen cuales son las habilidades que se requieren para realizar tareas y efectuar análisis. A su vez el Rol del evaluador es el de registrar el comportamiento en el desempeño que debe ser en forma narrada y completando formularios de desempeño, distintos evaluadores observan al mismo candidato.

Al finalizar la tarea del assesment center se debe presentar un informe escrito de lo evaluado, y allí se podrá realizar una reunión para consensuar las recomendaciones que correspondan.

Las evaluaciones se deben centrar en las dimensiones y no en comportamientos específicos.

POTENCIAL Y DESEMPEÑO.

Zepeda Herrere presenta 4 casos que deben ser valorados:

ALTO POTENCIAL-ALTO DESEMPEÑO                 DESARROLLO VERTICAL[pic 16]

BAJO POTENCIAL-ALTO DESEMPEÑO                DESARROLLO HORIZONTAL[pic 17]

ALTO POTENCIAL-BAJO DESEMPEÑO                PROBLEMAS[pic 18]

BAJO POTENCIAL-BAJO DESEMPEÑO                MALA SELECCIÓN[pic 19]

Para poder realizar una correcta selección de un trabajador se debe realizar una correcta ponderación del perfil y potencial requerido, para ello se debe tener en cuenta:

• Si el puesto esta sobre calificado.
• Si el puesto no requiere un candidato potencial.
• Si lo que el postulante anhela cumple con las responsabilidades reales.
• Si un supervisor aumenta la percepción en la importancia de su área.

Schemelson define el potencial como el nivel más alto que se pueda trabajar, puede identificarse de dos maneras:

-La primera es a través de análisis de un experto, que pueda detectar la complejidad de procesos mentales cuando se desarrolla una argumentación.

Para Jaques y Casón existen 4 niveles de complejidad ellos son:

Declarativo: trabajadores administrativos y operarios.

Serial: gerencia media que está encargada de coordinar procesos y áreas.

Paralelo: gerencias especializadas encargadas de investigar y crear.

-La segunda manera es el doble chequeo en este caso evalúa el Gerente y el Gerente de Gerentes. Para ello debe estar bien definidos los roles en los que participan. Los gerentes deben recibir entrenamientos de coaching y mentoring para que puedan realizar entrevistas con feedback, este proceso busca ocuparse de la gente que es el capital más importante de la empresa.

POTENCIAL Y CADENA DE SUCESIÓN

Cuando hablamos de plan de sucesión nos referimos a un proceso que permite alinear las necesidades de los talentos de la organización con los deseos individuales. El análisis de potencial nos permite planificar el desarrollo el observar a los trabajadores que podrán ocupar cargos ejecutivos. Su implementación requiere una cultura de gestión que lleva tiempo realizarla, sobre todo si la organización no fundó este proceso.

MODELO DE EVALUACION FEEDBACK 360

El feedback 360 es una evaluación múltiple sobre las prácticas gerenciales de los ejecutivos que permite ver la situación de la persona y sus posibilidades de desarrollo. Está basado en la participación del círculo de contacto con la persona jefe-pares-colaboradores, puede incluir externos como proveedores o clientes.

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