DINAMICA COMPETITIVA Y COOPERATIVA

DINAMICA COMPETITIVA Y COOPERATIVA

INTRODUCCIÓN

La estrategia de una empresa incluye tomar decisiones en relación con su posicionamiento y su modelo de negocio en otras palabras, dónde y cómo competirá. Una estrategia eficaz permite que las empresas generen mayores retornos a largo plazo. Todas las empresas existen en un mundo en el que hay otros actores con intereses propios que compiten por maximizar sus retornos. Por tanto, el negocio no es estático ni a largo plazo ni a corto plazo. Todo negocio se enfrenta a un entorno dinámico marcado por la incertidumbre y las contingencias. Ninguna decisión se toma en vano. Las acciones generan reacciones; las estrategias cambio. Las relaciones que una empresa mantiene con otras organizaciones pueden ser competitivas, cooperativas o, en ocasiones, una combinación de ambas. Las empresas rivales contribuyen a esta dinámica, pero los compradores, los proveedores y los negocios complementarios también pueden desempeñar un papel clave. Juntos, estos otros jugadores pueden limitar o ampliar el valor que una empresa crea y captura. ¿Cuáles son las consecuencias de una acción? ¿Cómo responden otros jugadores? Una empresa que ignore estas preguntas estará corriendo riesgos. La empresa que prospera entiende sus interdependencias con otros actores y prevé de forma inteligente las consecuencias de sus elecciones.

Imagine un pequeño pueblo pesquero donde los constructores de barcos rivales compiten para suministrar a los pescadores de la región. Los constructores de barcos han transmitido sus habilidades y conocimientos de generación en generación, fabricando barcos que puedan navegar en aguas locales. Crean un valor enorme para los pescadores, ya que de lo contrario no podrían salir al mar. Sin embargo, los propios constructores de barcos obtienen poco de este valor. Como todos construyen barcos similares con idénticas capacidades, los pescadores pueden negociar con dureza, dejando de esta forma solo unas utilidades modestas a disposición de los constructores. Ahora supongamos que uno de los constructores de barcos locales, el Innovador, introduce un nuevo diseño: una embarcación con estabilizador y casco de madera, de mástil sobre entarimado y diseño de vela latina. El nuevo estabilizador permite que los pescadores naveguen con seguridad en aguas más profundas, donde las capturas son sistemáticamente más abundantes. A medida que se extiende la noticia, el Innovador apenas puede satisfacer la demanda de los pedidos. El nuevo tangón implica precios muy superiores a los ofrecidos por los demás constructores. Naturalmente, el Innovador mantiene las técnicas de construcción de su diseño bajo un escrupuloso secreto.

Cabe destacar que el Innovador no ha sido el único que ha tenido éxito. El nuevo diseño requiere madera especial, que el Innovador adquiere de un Leñador que ha encontrado un suministro en la profundidad del bosque. Para poder utilizarse, la madera necesita ser sometida a un proceso que el Innovador y el Leñador han desarrollado de forma conjunta. Además, las velas latinas del barco requieren materiales robustos y una costura que les permita aprovechar los vientos más fuertes que afectan a la embarcación en aguas más profundas. Por esta razón, el Innovador se ha asociado con el Fabricante de velas del pueblo. Las velas del estabilizador precisan reparaciones y sustituciones más frecuentes, lo que le brinda al Fabricante de velas un flujo de negocio constante. Si bien las cifras de ventas del Innovador, el Leñador y Fabricante de velas se incrementaron con rapidez, los fabricantes rivales vieron como sus negocios se hundían de manera drástica.

Indudablemente, el negocio del Innovador influyó profundamente en su entorno, modificando la forma en que se crea valor y en que se distribuye entre en el pueblo pesquero. A su vez, las respuestas de los constructores de barcos presentan implicaciones para el Innovador. Su reciente éxito servirá de estímulo para que otros traten de imitar o sustituir su oferta. Sus esfuerzos conjuntos con el Leñador y el Fabricante de velas han generado utilidades mutuas, aunque no está claro si esa cooperación resulta sostenible.

En esta Lectura fundamental, examinamos cómo interactúan las empresas, desde el punto de vista tanto competitivo como cooperativo, ya que crean y captan valor. En un entorno dinámico, ¿puede una compañía predecir las acciones —o las reacciones— de otros actores? ¿Cómo ayudan a los gerentes los conocimientos que obtienen a través de tales predicciones a tomar decisiones mejor fundamentadas? Cuando cooperan los jugadores —como el Innovador, el Leñador o Carpintero y el Fabricante de velas—, ¿cómo pueden mantener sus esfuerzos a través del tiempo? Los estrategas y los académicos en general proyectan estas interacciones entre empresas como un juego, y nosotros haremos lo mismo en esta lectura. Consideraremos cómo evaluar de manera fundamental lo qué aporta una empresa al juego y las implicaciones que rodean al grado de eficacia que muestre cada uno de los participantes. Introduciremos formas de analizar la interdependencia entre los jugadores, las perspectivas y los incentivos a que aspiran los demás, e identificaremos qué tanto dan forma a la naturaleza del juego. Este debate sienta las bases para introducirnos en la teoría de juegos, que brinda un método de alto rigor para analizar las utilidades económicas que podrán obtener los jugadores en diversos escenarios. Por último, conversaremos sobre cómo una empresa puede cambiar el juego en su favor.

2.1 Tipos de interacción estratégica2.1 Tipos de

La competencia entre el Innovador y los demás constructores, y la cooperación entre el Innovador y el Leñador son ambas interacciones estratégicas porque el modelo de negocio de cada empresa afecta al rendimiento de las demás. La competencia entre empresas rivales es un tipo de interacción estratégica, pero el mismo término también es aplicable a otros tipos de interacciones. El modelo de negocio de una empresa afecta y se ve afectado por los competidores, los proveedores, los clientes y los fabricantes de productos complementarios. Las interacciones con cada jugador presentan implicaciones distintas para la empresa. Para entender estas dinámicas, podemos dividir las interacciones estratégicas en dos dimensiones.

La primera dimensión implica identificar si los resultados de la interacción provocan creación de valor o captura de valor. Cada concepto plantea distintas preguntas para un negocio. Puede ser útil recordarlas empleando la metáfora de la torta que se utiliza habitualmente para describir el valor económico:

Creación de valor: ¿Qué tan grande es la torta? ¿Qué haría que la torta creciera?

Captura del valor: ¿Cómo dividiremos la torta? ¿Estoy obteniendo una tajada justa o la mayor tajada?

Considere cómo estos conceptos se materializan en el pueblo pesquero: los constructores de barcos crean valor brindando a sus pescadores el equipo para ganarse la vida. Del mismo modo, los leñadores crean valor mediante el suministro de materias primas a los constructores de barcos. Su interacción crea un enorme valor para el sector pesquero del pueblo. El valor que crean puede ser muy diferente del que capturan. La clave para capturar valor es la escasez. La imitación y la sustitución son dos factores que limitan la escasez. En el pueblo pesquero, todos los constructores de barcos venden la misma embarcación estándar y, como grupo, satisfacen con facilidad esa demanda. Los barcos no son escasos y, en consecuencia, los constructores capturan un valor relativamente pequeño del que crean. Lo mismo sucede con los leñadores —sus habilidades son fáciles de aprender y su madera procede de un bosque donde abunda. Por otra parte, el fabricante del nuevo estabilizador es el único en el pueblo que dispone del conocimiento específico para construir esa embarcación en concreto. Hasta que los demás aprendan a crear una imitación aceptable o un sustituto, la habilidad del Innovador será escasa. El fabricante del nuevo estabilizador crea más valor que otros constructores porque los pescadores que utilizan sus embarcaciones consiguen capturas significativamente mayores, y la escasez de su habilidad le permite captar una parte mucho mayor de este valor.

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