Delegación

Delegación

La palabra delegar proviene del latín delegāre, es una palabra compuesta por el sufijo de que en composición indica movimiento desde arriba, la palabra lex que significa ley, y por último el verbo legar que es un verbo que se traduce como donar. El significado se puede traducir como “ceder la ley” “Dar el poder” pero la más correcta tal vez sería “dar una persona a otra la jurisdicción que tiene por su dignidad u oficio, para que haga sus veces o conferirle su representación”.

Con esta definición entendemos a la delegación como el proceso mediante el cual una persona que está facultada para disponer y/o efectuar acciones; cede u otorga una o más funciones y/o Tareas a una unidad, organización u otra persona, asignando responsabilidad de cumplimiento de dichas tareas y otorgando autoridad y los elementos necesarios para que la persona que asuma estos trabajos y/o funciones pueda efectuarlos correctamente en tiempo y forma, dentro de los límites impuestos. Pero delegar no significa dar o entregar y olvidarse de la función cedida. La delegación no libera al mando superior la responsabilidad sobre la correcta ejecución de la tarea o función. La Responsabilidad no se delega. Es decir que el jefe o superior sigue siendo responsable ante sus superiores del cumplimiento de las funciones y/o tareas encomendadas a otra persona, y estas se tienen que haber realizado conforme al nivel de eficiencia y eficacia establecidos.

La delegación es probablemente el proceso fundamental de la gestión de un administrador y as su vez el más complejo de llevar a cabo en forma efectiva.

Existen muchas razones por las cuales se hace necesario efectuar un proceso de delegación: Complejidad de las tareas en el puesto; descentralización en la toma de decisiones; aumento en las actividades; creación de nuevos proyectos; funciones de mayor importancia, por mencionar algunos. La verdadera razón de la delegación es reconocer la imposibilidad de que una sola persona pueda decidir y hacer todo. La posibilidad de efectuar una buena gestión es multiplicarse.

Características:

• Asignación de deberes: Cuando se delega un trabajo a un subordinado. El proceso puede tener diferentes formas. Se pueden indicar los deberes de realizar una operación, de analizar un estudio, o de ejecutar un trabajo. Conforme a este enfoque, la delegación es un proceso por el cual se asignan actividades. Desde otro punto de vista, podemos ver a la delegación como la cesión de una función específica que conlleva la obligación del cumplimiento de un conjunto de actividades.

• Autoridad: Conjuntamente con la asignación de un deber se concede autoridad. Esta es una condición inevitable para que exista delegación efectiva. La transferencia de algunos derechos, la potestad del ejercicio del trabajo asignado dentro de ciertos límites, es la característica que distingue el proceso de delegación de una directiva de ejecución de una actividad.

La cesión de autoridad no es un proceso sencillo, como tampoco lo es el ejercicio de la misma.

La cesión de la autoridad para la ejecución de una función por parte del nivel superior comprende una serie de etapas que hacen al proceso de delegación como ser: definición de los objetivos, alcance de la delegación, límites de los derechos, comunicación, etc... Y que tendrá que ver con las características del individuo que transfiere los derechos.

Pero, también, recordemos que se ha dicho que la práctica del ejercicio de la autoridad no es sencilla. Expresamos que la autoridad es un elemento esencial pero no debemos confundirla con el poder ilimitado con que gozará el delegado para la realización de la función encomendada. Su alcance o discrecionalidad estará limitada por los derechos claramente establecidos por el nivel superior y/o por las políticas y normas de la organización.

• Responsabilidad: Esta es la tercera característica de la delegación y está implícita en el proceso. Pero dado que -muchas veces- la concesión de la autoridad no es establecida claramente el compromiso que asume el individuo delegado no queda específicamente delimitado.

La responsabilidad última no se delega. El Jefe sigue siendo responsable por el logro de los objetivos y el delegado es responsable, ante su Jefe, del cumplimiento de las funciones asignadas. El principio expresado en el latín “respondeat superior” indica que los superiores son considerados responsables, en forma vicaria, por los actos de sus colaboradores.

Asimismo, cabe agregar, que el nivel superior no debe hacer recaer en el delegado toda la obligación por el desempeño de sus deberes. Y este último debe comprender que al aceptar la delegación no está en libertad de hacer el trabajo a su conveniencia o de no hacerlo. El compromiso es mutuo pero con diferentes niveles de obligaciones.

Estilos:

Las personas que poseen el poder no ejercen de la misma forma la delegación. Este proceso se puede dar de muchas maneras y hay que tener en cuenta diversos condicionantes, como por ejemplo: la personalidad Superior, la capacidad del delegado, las condiciones del entorno, la cultura organizacional, etc. Podemos decir que existen cuatro estilos diferentes de delegación:

1. El “Yo Supremo”: Confunde la delegación con la asignación de tareas. Por lo tanto, solo da directivas sobre hechos a ejecutar, con escasa información sobre las causas y los efectos, Ya sea porque no cuenta con esta o no le interesa compartirla. Los límites de discrecionalidad del delegado son muy estrechos. Existe un control muy detallado y la responsabilidad del delegado es por la realización de las tareas. Se genera una respuesta pasiva. No permite sugerir y cuestionar.

2. El “Yo Supervisor”: Se da en aquellos casos en que el Jefe delega funciones con un margen de autoridad estrecho (aunque con más posibilidad de decisión que el estilo anterior). La comunicación es brindada en forma parcial y secuencialmente. Casi siempre se explican los efectos y no las causas. Puede no ejecutar un control tan detallado, sin embargo controla permanentemente. La gran dificultad de este estilo es que ante una duda para tomar una decisión el delegado debe consultar. Siempre se le dice que hay que hacer y cómo hacerlo. Se puede sugerir o cuestionar. Genera reacciones conflictivas.

3. El “Yo Creo”: Aquel que cede a sus colaboradores algunas funciones que considera deben estar en el espacio de las decisiones de estos y para las cuales los delegados están en condiciones. Da información amplia sobre las causas y sus efectos. Ejerce control por resultados. Explica los niveles de cumplimiento. Genera crecimiento en sus colaboradores.

4. El

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