Dell Corp

DELL

Dell Corp, fundada en 1984 por Michael S. Dell logró, en menos de 20 años, construir un negocio de U$D 25.000 millones al año de ventas.

Dell produce y comercializa una variedad de productos tecnológicos, entre ellos PC’s portátiles y de escritorio, servidores para redes, dispositivos de almacenamiento, estaciones de trabajo y hardware periférico.

El modelo de negocios que Dell ideó se basó en una venta directa a los consumidores; primero a través del correo y contactos telefónicos y luego (mediados de los ’90) la mayoría de ellas a través de Internet; para el 2001 el 85 % de las ventas se hacían por este medio; el site de compras le permite a los consumidores comprar un equipo a su medida gracias a la posibilidad de seleccionar el microprocesador, el monitor, la memoria, el color y otras funcionalidades.

En este modelo los mayoristas y minoristas no son parte de la cadena comercial lo y por ende esa intermediación es devuelta a los clientes a través de mejores condiciones comerciales; al 2001 los gastos relacionados a ventas y administración representaban el 10 % de sus ingresos en comparación con el 14% de Compaq y un 15 % promedio en la industria.

Dell hace que gran parte de su mayor capacidad para conseguir innovaciones tecnológicas las transfiera a los clientes rápidamente; su inversión en R&D en el año 2000 fue del 1,5 % de las ventas mientras que Compaq fue de un 3,5%; además las inversiones en planta y equipamiento de Dell (capital de trabajo fijo) representaban un 33 % menos que las de Compaq, lo cual implicaba ratios sobre ventas mas eficientes que la de sus competidores.

DELL maneja su cadena de suministro con aproximadamente 200 proveedores que representan alrededor del 75% de los costos totales mientras que el promedio de la industria lo hace con un promedio de aprox. 1.000.

Además Dell utilizó Internet para alimentar un sistema de información on-line sobre el flujo de pedidos de fabricación a los proveedores, los cuales les permitía a éstos ajustar sus programas de producción, de manera de fabricar solamente los componentes suficientes para las necesidades de la empresa y embarcarlos para que lleguen justo a tiempo a la línea de producción de Dell ; inclusive Dell comparte esta información con los principales proveedores de sus proveedores lo cual los beneficia enormemente ya que les permite conocer cuan rápido están utilizando los componentes proveídos y en que magnitud están ingresando nuevas órdenes de los clientes de Dell.

Para uno de los directores de Dell “la información sustituirá a los inventarios” y como ejemplo cita a los proveedores de las cajas metálicas y de plástico para las PC cuya ubicación geográfica se ubica a 90 minutos de la planta de Dell cuya información actualizada sobre las existencias les permite llegar a tener camiones en espera con el producto en la puerta de la planta; es más, agrega que: …el software nos dice donde estamos. Hacemos un seguimiento de prácticamente todas las partes, todos los días. Si se nos está acabando de una parte, podría ser porque la demanda supera la oferta, llamamos al proveedor para que aumente la cantidad en la primera entrega. Una de las mejores cosas acerca de Dell es que tenemos contacto con más de 10.000 clientes cada día. Esto nos da 10.000 oportunidades para equilibrar la oferta y la demanda. Si me estoy quedando sin una parte, ya sé de antemano.. Tenemos una gran cantidad de apalancamiento con nuestros proveedores. Y todos entienden nuestro modelo y la cadena de suministro.

Al 2001 Dell disponía de 5 días promedio del nivel de inventarios mientras que Compaq 30 días , Gateway 45 días , e IBM unos 90 ; los costos de los componentes representan aproximadamente el 75 % de los ingresos y típicamente caen 1 % a la semana debido a la rápida obsolescencia.

Los gastos por material en exceso de inventario y obsoletos de Dell fue entre 0,05% y el 0,1% del total de los costos (aprox. u$d 21 mill. en el negocio global en un año), mientras que en otros sectores la cifra es probablemente del 4% a 5% ( en el sector industrial

...