Direccion

Blake y Mouton (1964) presentaron una teoría de la administración eficaz, la malla gerencial (managerial grid), en la que se establecen varias características universales de las organizaciones:

• existe un objetivo o propósito; todas las organizaciones tienen algún tipo de propósito u objetivo,

• la gente, todas las organizaciones sociales tienen miembros que están involucrados en el cumplimiento de los fines de la organización,

• la jerarquía, todas las organizaciones tienen dirigentes y dirigidos.

Describen también los objetivos generales de la dirección o administración. Su interés por la producción, por la gente y sus asunciones sobre la forma de usar la jerarquía para favorecer la producción.

Señalan que existen 2 dimensiones básicas del liderazgo efectivo:

• el interés por las personas,

• el interés por la producción.

Dimensiones que coinciden con las dimensiones de "consideración" e "iniciación de estructura" de los estudios de Ohio y con la caracterización de los líderes "centrados en los empleados" y los "orientados en la producción" de los estudios de Michigan.

Dimensiones que son independientes y pueden representarse gráficamente como ejes de coordenadas en los que el interés por la gente (eje vertical) y el interés por la producción (eje horizontal) oscilan entre muy bajo (rango 1) a muy alto (rango 9). Puesto que son independientes, un dirigente puede tener un alto grado de interés por la producción y muy poco o ninguno por la gente, o que presente cualquier otra combinación posible. Según Blake y Mouton (1964) la situación de liderazgo óptima sería la 9.9, en la que el dirigente muestra una alta preocupación en la producción y en las personas.

ANTECEDENTES DE LOS ENFOQUES DE DIRECCIÓN “SITUACIONAL” Y DE “CONTINGENCIAS” (FAYOL Y MARY PARKER FOLLET).

* Enfoques de Contingencias de Fayol

El desarrollo de la reflexión en términos de contingencias (denominada también pensamiento situacional) no se puede atribuir a ninguna persona en particular, Fayol dice: que podía permitirse a los administradores hacer concesiones cuando aplicara sus principios en circunstancias distintivas.

* Enfoque de Contingencias de Mary Parker Follet

Les propone a los administradores que su liderazgo y dirección de los colaboradores ocasionaría menores resentimientos y confusión si ellos mismos pudieran reconocer y obedecer la lógica o la ley de la situación y evitar un exceso o una carencia en la dirección de las personas.

Surge de la investigación del estilo del liderazgo de la consideración y de la estructura.

Las primeras investigaciones se realizan en las universidades de Michigan y estatal de Ohio, en las empresas con distintos giros, como la fabricación de camiones y vías; el líder altamente considerado alcanza una productividad y satisfacción en el empleo, ligeramente superior.

Estos enfoques tienen sus antecedentes en la llamada escuela de las relaciones humanas, o escuela humano relacionista, que presentaba diversas corrientes que contemplaban la problemática organizacional bajo diferentes perspectivas. Una de los principales exponentes de esta escuela fue Mary Parker Follet, quien fue una crítica abierta de la corriente científica de Taylor y sus seguidores, afirmando que solamente tomaba en cuenta aspectos mecanicistas y se olvidaba de factores psicosociales.

Sus trabajos han sido injustamente relegados, puesto que en ellos se formulan ya ciertos elementos básicos de la doctrina de las relaciones humanas. Follet escribió “La administración como profesión”, libro en el que destacó la importancia de la aplicación del método científico y la importancia del hombre en la organización. Además en dos conocidas conferencias (“Elementos esenciales del mando” y “Coordinación”) se refirió a los conceptos de autoridad y responsabilidad, y afirmó que las organizaciones son fuentes de conflictos y que estos deben ser manejados técnicamente.

Las aportaciones de Follet ayudaron a modificar el concepto mecanicista de Taylor y abrieron la puerta a diversas investigaciones como los enfoques situacional y de contingencias. También, indicó que existen tres formas para resolver deficiencias:

Predominio. Cuando un departamento muy poderoso de la organización impone sus condiciones a los usuarios (clientes internos), constituye un monopolio interno.

Compromiso. Cuando dentro de una organización los departamentos se hacen concesiones mutuas, esto constituye una práctica insana aunque no tan dañina como el predominio, aunque desafortunadamente hay organizaciones en que prevalezcan.

Conflicto constructivo. Es sano un nivel de conflicto, mientras que las partes acuerden lo mejor para el sistema en función de las necesidades del usuario interno, pensando más allá de los límites de la empresa, es decir, en razón del consumidor del producto y de la misión de la empresa.

Sin conflicto interno, el predominio de ciertas áreas mataría a la organización, por la imposición de normas y procedimientos sin importar si se afecta a quien produce, el control administrativo y financiero puede convertirse en un fin en sí mismo y en un instrumento para ejercer el poder sobre quien no lo acata. Sin embargo Follet reconoce que es imprescindible un determinado grado de coerción. Follet insistió en la participación a todos los niveles, el entrelazamiento y la integración en que todos trabajen en forma coordinada, sin hallarse uno colaborador a otro.

LOS ENFOQUES “SITUACIONAL” Y DE CONTINGENCIAS” EN LA ACTUALIDAD.

ENFOQUE SITUACIONAL

Durante mucho tiempo el liderazgo fue considerado como una habilidad innata, no adquirida, y conforme a ciertos rasgos de la personalidad de algunos individuos. Sin embargo, las investigaciones han demostrado que determinadas circunstancias favorecen el desarrollo de estas habilidades en algunos individuos. Según esto, al líder, también lo hacen las situaciones, por lo tanto, los estilos de liderazgo deben ser acordes con las circunstancias. El líder debe manejar individuos, y estos no son todos iguales. Por lo demás, las organizaciones tienen patrones de dirección determinadas por su cultura o por los valores de los altos directivos, o bien, cuando las actitudes predominantes, derivadas de las presiones sociales o de la frustración individual, no favorecen la productividad. Por lo anterior, la dirección debe ser circunstancial y para ello se requiere de capacidad y habilidades que permitan al líder evaluar las situaciones particulares y variar su estilo de dirección de acuerdo con ellas, es decir, no se debe de ser estático. No obstante, los líderes que son democráticos, generalmente tienen más aceptación, lo que les permite más efectividad, sin descartar por ello que en algunas ocasiones, si no ejercen una dirección autócrata pueden ser rebasados.

ENFOQUE DE CONTINGENCIAS

La teoría de la contingencia señala como premisa fundamental, que las acciones administrativas apropiadas en una situación determinada, dependen de los parámetros particulares de la situación. Esta teoría surge como consecuencia del descubrimiento de que los principios de la escuela clásica no poseen características de inamovilidad y que puede dudarse de la infalibilidad de su aplicación.

La teoría contingente busca identificar principios que orienten acciones a seguir de acuerdo con las características de la situación, en lugar de buscar principios universales que se apliquen a cualquier situación, como lo hace el enfoque clásico.

Esta teoría nos dice que la mejor estructura para una empresa depende de tres factores contingentes principales:

TECNOLOGÍA

Este factor incluye los conocimientos, herramientas, maquinaria y equipo, así como las técnicas y métodos de trabajo que la organización utiliza en sus procesos de producción e intercambio. Los aspectos más relevantes de la tecnología con la complejidad, la interdependencia y el grado de creatividad.

TAMAÑO

Con el incremento del tamaño de la organización la estructura se hace más formal y compleja, la coordinación y la comunicación se vuelven procesos más difíciles.

La gran diferenciación que suele haber en las funciones de una gran organización lleva a buscar la mayor especialización posible en su desempeño. Como consecuencia aparecen departamentos de apoyo, asesoría y control; a su vez, las estructuras crecen verticalmente, lo que lleva a que se tamice la información, en ocasiones a tal grado que la alta dirección pierde la visión de qué pasa en los niveles operativos, pues es posible que sólo reciba información previamente.

AMBIENTE

La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura de la organización. Cuando el ambiente que rodea a la organización es altamente predecible debido a que hay pocos cambios en él, la empresa puede fácilmente ajustarse a estructuras organizacionales centralizadas, con comunicación a través de los niveles jerárquicos y a trabajar con procedimientos claramente establecidos y políticas rígidas. En contraste, cuando el entorno de la organización es inestable y, hay cambios rápidos e impredecibles, la organización requiere de mayor flexibilidad interna que le permita responder adecuada y prontamente a los cambios externos. En estas condiciones, habrá mayor delegación de autoridad para la toma de decisiones, la comunicación

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