Direccion

ÍNDICE

CARÀTULA……………………………………….…………………………………1

DEDICATORIA………………………….…………………………………..………2

AGRADECIMIENTO……………….………………………………………………3

ÍNDICE…………………………………….………………………….…………….4

INTRODUCCIÓN……………………………………………………….…………..5

CAPITULO I

DIRECCIÒN- DEFINICIÒN………………………………………………….…….7

ESTILOS Y TIPOS DE DIRECCIÒN………………………………..….…….……8

SISTEMAS DE DIRECCIÓN DE RENSIS LIKERT……………….……..….……9

LA DIRECCIÓN Y LAS PERSONAS……………..………………………….…….10

CAPITULO II

LA COMUNICACIÓN Y SUS TIPOS…………….………………………………..12

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL………….………........................…......13

CAPITULO III

NEGOCIACIÒN……………………………………..……………..……………......15

TIPOS DE NEGOCIACIONES…………………….…………….……………….…16

CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ESTILOS DE NEGOCIACIÒN……..….18

ETAPAS DE NEGOCIACIÒN……………………………………………………… 19

CAPITULO IV

LIDERAZGO……………………………………….…………………….……….….22

LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN…………………………………….……...23

CAPITULO V

MOTIVACIÓN Y COMUNICACIÓN……………………….……………………….25

INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo estarán plasmados aspectos muy importantes sobre la dirección administrativa.

La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.

En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar. De nada sirven técnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecución, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.

CAPITULO I

LA DIRECCIÓN

Definición:

Dirección es la acción y efecto de dirigir (llevar algo hacia un término o lugar, guiar, encaminar las operaciones a un fin, regir, dar reglas, aconsejar u orientar). El concepto tiene su origen en el vocablo latino directĭo.

En la empresa dirección Consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la aplicación de los factores disponibles desarrollando las funciones de planificación, organización, gestión, control, integración de personal. Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimiento, relaciona entre sí, e integra a través de los procesos de unión apropiados a todos los elementos de sistema organizando de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organización. La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con más frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.

Dirección administrativa es un curso del área de administración de empresas y negocios, también es la relación en la cual una persona, o sea el dirigente, influye en otros para que trabajen juntos voluntariamente en tareas relacionadas para lograr lo que el dirigente desea; también se puede citar como una influencia bajo la cual los subordinados aceptan voluntariamente la dirección y el control por parte de otra persona o jefe, o bien, es la función del proceso administrativo que consiste en guiar las acciones hacia el logro de los objetivos.

1. División del Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje. ¿Solo sé que nada se?

2. Iniciativa: Debe darse a la subalterna libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores.

3. Espíritu de Corps: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.

IMPORTANCIA

La dirección es trascendental porque: 1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.

2. A través de ella se legran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional.

3. La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.

4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.

ESTILOS DE DIRECCIÓN:

PARTICIPATIVO_ Se comparte la responsabilidad con los subordinados, consultándoles e incluyéndoles en el equipo que interviene en la toma de decisiones.

AUTOCRÁTICO_ El jefe impone las normas y sus criterios, estableciendo la estrategia que se ha va seguir, planificando y diseñando el trabajo, y diciendo quién debe hacerlo. No clasifica los procedimientos posteriores, pero decide las fases de actividad a corto plazo.

DEMOCRÁTICO_ Las tareas se discuten y determinan en grupo, el jefe sólo orienta y apoya. Plantea propuestas que pueden ser evaluadas en grupo. Juzga objetivamente los trabajos y crea un clima laboral agradable y de confianza, lo que no quiere decir que sea siempre eficaz.

<<LAISSER-FAIRE>> O DEJAR HACER

El grupo toma decisiones libremente sin la participación del jefe, con lo que hay una ausencia de liderazgo. Es el caso del jefe que no ejerce de directivo en ningún plano. En realidad no dirige. El propio grupo toma las decisiones y el control de los resultados.

PATERNALISTA_ Se da prioridad a los intereses personales frente a las necesidades de la organización. El jefe es quien toma las decisiones sin tener los demás posibilidades de participación. Establece una actitud protectora con los subordinados. Se interesa por sus problemas personales y profesionales como un padre a sus hijos. Aunque les consulta, es él quien toma las decisiones.

BUROCRÁTICO_ La organización establece una estructura jerárquica y con normas, bloqueándose la comunicación y estableciéndose unas relaciones donde dichas normas prevalecen a la persona.

TIPOS DE DIRECCIÓN:

La principal característica de los directivos de la empresa es la combinación de los recursos humanos y técnicos lo mejor posible. Otra característica es encaminar los esfuerzos de otros hacia los objetivos.

Alta Dirección:

Hace inversiones, inventa productos, compra o absorbe otras empresas, etc. En resumen, hace cosas a largo plazo. Supervisa lo que hace la dirección intermedia.

Dirección Intermedia:

Selecciona a la gente, decide la zona de actuación, desarrolla los planes de la alta dirección. Evalúa el trabajo de los individuos. Supervisa la dirección operativa

Dirección Operativa:

Controla y supervisa a los de primera línea. Deciden las tareas a realizar diariamente. Está en contacto con los trabajadores continuamente

La Función de dirección implica conducir los esfuerzos de las personas para ejecutar los planes y lograr los objetivos de un organismo social. La dirección es la parte central de la administración, puesto que por su conducto se logran los resultados que finalmente servirán para evaluar al administrador; poco efecto tendrán técnicas complicadas de planeación, organización y control, si la labor de dirección es deficiente. La dirección es la parte más práctica y real, ya que trata directamente con las personas, y éstas son quienes finalmente influyen en el éxito o fracaso del organismo social. Autoridad, motivación, comunicación, coordinación y toma de decisiones, son elementos claves en la dirección.

SISTEMAS DE DIRECCIÓN DE RENSIS LIKERT

Rensis Likert enuncia que “Los supervisores con las mejores marcas de desempeño enfocan su principal atención sobre los aspectos humanos de los problemas de los subordinados y se esfuerzan por formar grupos efectivos de trabajo con elevados objetivos de desempeño”. Likert estudió a miles de líderes y empleados de organizaciones comerciales, gubernamentales y médicas para llegar a sus conclusiones.

Catalogó la dirección en 4 sistemas, cada sistema está definido por lo menos por 7 características operativas que incluyen:

Carácter de las fuerzas motivacionales

Carácter del proceso de comunicación

Carácter del proceso de interacción-influencia

Carácter del proceso de toma de decisiones

Al primer sistema se le llama explotador-autoritario y es análogo al estilo autócrata, de tarea y alta estructura-baja consideración tratados con anterioridad. El temor se usa como motivo, la comunicación es principalmente hacia abajo, se experimenta poca interacción, y las decisiones se toman y las órdenes se emiten solo por el líder. Las observaciones de Likert sugieren que la productividad bajo este sistema es mediocre. Al segundo sistema se le denomina benevolente-autoritario, es una mejoría sobre el primer sistema. Se usan las recompensas económicas en vez del temor o fuerzas motivacionales, la comunicación solo es un poco mejor y la productividad es de regular a buena. Todavía hay mucho espacio para mejoras en las otras características operativas. Al tercer sistema se le llama consultativo y es un gran paso hacia lo que Likert considera el estilo de dirección ideal. La productividad es buena, el control todavía se encuentra principalmente en los niveles altos, pero es compartido un poco con los gerentes medios e inferiores, los objetivos se fijan después de discutirlos con los subordinados, y las decisiones de operación se toman a niveles inferiores en la organización.

El cuarto sistema es el estilo de grupo participativo, considerado por Likert y sus colegas como el enfoque óptimo de conducir a toda persona en nuestra sociedad. Las fuerzas motivacionales viene del ego, economía y dedicación del grupo en la toma de decisiones y fijación de objetivos. Hay extensiva interacción con un alto grado de confianza y respeto mutuos, los controles administrativos están ampliamente auto vigilados, y la productividad es excelente bajo este sistema de dirección. Likert argumenta que todos los gerentes deben esforzarse hacia un sistema participativo si desean maximizar la cantidad y calidad del desempeño de los empleados.

LA DIRECCIÓN Y LA PERSONAS

Sabemos que la dirección: Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusión de este papel se debe saber cómo es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organización.

Según CHESTER BARNARD

Considera la dirección como "El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se hace notar debido que es una parte esencial y central de la administración, a la cual se debe ordenar los demás elementos.

TEORÍA X Y TEORÍA Y

El creador de las Teorías X e Y, Douglas McGregor, es uno de los personajes más influyentes de todos los tiempos en gestión de recursos humanos.

McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones (1960) describe dos formas de pensamiento en los directivos a las que denominó "Teoría X" y "Teoría Y". Son dos teorías contrapuestas de dirección; en la primera, los directivos consideran que los trabajadores sólo actúan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

En fin la dirección es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa.

Teoría X: La mayoría de las personas no le gusta el trabajo y no asume responsabilidades. Y es necesario que estén vigiladas, controladas para lograr los objetivos.

Teoría Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempeñan buscan responsabilidades y se muestran muy críticos en sus labores.

Teoría Z: Está teoría se basa en la cultura de la región en donde se encuentra la empresa y en la organización de la misma, es decir, que toma la productividad como una cuestión de organización social.

La comunicación es una de las facilidades de las actividades administrativas.

COMPARATIVA ENTRE LA TEORÍA X Y LA TEORÍA Y

SUPUESTOS DE LA TEORÍA X SUPUESTOS DE LA TEORÍA Y

1. Trabajan lo menos posible 1. Consideran al trabajo natural como el juego

2. Carecen de ambición 2. Se auto dirigen hacia la consecución de los objetivos que se les confían.

3. Evitan responsabilidades 3. En ciertas condiciones, buscan responsabilidades

4. Prefieren que las manden 4. Tienen imaginación y creatividad

5. Se resisten a los cambios 5. Sienten motivación y desean perfeccionarse

6. Haría muy poco por la empresa si no fuera por la dirección

6. Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensación por lograrlos, sobre todo reconociendo los méritos.

CAPITULO II

LA COMUNICACIÓN

Es uno de los facilitadores más importantes administrativas. Sin ella no se puede intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e información de su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicación. El gerente astuto, sabe que la gente está influenciada por muchos factores al interactuar con ella. La comunicación es necesaria en todas las relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que la comunicación es difícil entre dos personas que no se respeten o agradan una a la otra. La comunicación capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber qué acciones son necesarias. Por lo que la comunicación es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que la planeación administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad. La comunicación es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor manejo de la empresa.

TIPOS DE COMUNICACIÓN.

Sigue la cadena de mando de la organización formal. Para cualquiera de esa comunicación de transmisión, está prescrita y estipulada la designación formal y la sanción oficial. Esto puede incluir órdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de acción, información técnica para propósito de la toma de decisiones y políticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o compañías.

Formal: Es aquella que se da de carácter formal siguiendo reglas que impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.

Es comúnmente llamada rumor o telégrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la comunicación formal. Este tipo de comunicación informal puede ser útil y precisa o dañina para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber las controversias en las organizaciones.

Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carácter personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar.

Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicación hasta los niveles altos de una empresa.

Descendente: Es aquella que va desde los niveles más altos a las más bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros.

Verbal: Es aquella que se da a través de palabras, ejemplo: reuniones, juntas

Escrita: Es la que se da a través de cartas, memorando, etc.

Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de intercambio de información. El costo puede incurrir dinero, privación de comodidad y la cantidad de energía y esfuerzo gastados en la comunicación. La comunicación se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales alternativos.

Efectivo: Comprende la mejor forma de envío y recibo de la información, el pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final del intercambio de información.

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Definición de comunicación organizacional.

La comunicación se entiende de tres maneras distintas, en primer lugar la comunicación es un fenómeno que se da naturalmente en toda organización cualquiera sea su tipo o tamaño, la comunicación es el proceso social más importante, sin ella el hombre se encontraría aun en el primer nivel de su desarrollo y no existiría sociedad ni cultura. Entonces, si la comunicación es consustancial a cualquier forma de relación humana, también lo es a la organización. No es posible imaginar una organización sin comunicación. Bajo esta perspectiva, la comunicación es el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y los diferentes públicos que tiene en su entorno. Estos mensajes circulan en varios niveles y diversas maneras por ejemplo pueden transmitirse a través de canales:

• Interpersonales

• Medios de comunicación

• Formales: que son

- Descendentes: Estos canales lo usan los administradores para enviar mensajes a los diversos niveles de la organización.

- Ascendentes: Permite la participación de empleados en la toma de decisiones, y proporcionan retroalimentación la dirección.

- Horizontales: Sirven entre compañeros de diferentes departamentos y son importantes en las organizaciones.

• Informales: Red natural de relaciones; los administradores jamás podrán eliminar estas redes naturales, de manera que deben aprender a usarlas para el envío de mensajes y recepción de retroalimentación.

Una segunda acepción presenta a la comunicación organizacional como una disciplina cuyo objeto de estudio es precisamente, la forma en que se da el fenómeno de la comunicación dentro de las organizaciones, y entre éstas y su medio. Por último, la comunicación organizacional se entiende también como un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a agilizar y facilitar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, o entre la organización y su medio; o bien, a influir en las opiniones, actitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que esta última cumpla mejor y rápidamente sus objetivos. Desde este tercer enfoque la comunicación organizacional se puede dividir en comunicación interna y comunicación externa.

• Comunicación interna: Es el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo.

• Comunicación externa: Es el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización a sus diferentes públicos externos (accionistas, proveedores, clientes, distribuidores, autoridades etc.), encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos.

CAPITULO III

NEGOCIACIÓN

La negociación es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos o situaciones que impliquen acción multilateral.

Negociación es el proceso de buscar la aceptación de ideas, propósitos o intereses, buscando el mejor resultado posible, de tal modo que las partes envueltas terminen las negociaciones conscientes de que fueran atendidas, de que tuvieron oportunidades de presentar toda su argumentación y que el producto final sea mayor que la suma de las contribuciones individuales.

La mayoría de las personas y, especialmente, los empresarios, se ven constantemente envueltos en negociaciones de diferente índole. Por ejemplo, cuando se reúnen para comprar o vender cualquier producto o servicio, tomar decisiones, acordar planes de trabajo, etc.

En tal sentido, lo primero que se debe comprender es la esencia y el alcance del concepto de negociación. A continuación se relacionan un conjunto de definiciones del concepto de negociación de prestigiosos especialistas sobre el tema con el objeto de presentar las diferentes aristas y enfoques que sobre ella se perciben:

"Las negociaciones se pueden definir prácticamente como el proceso que les ofrece a los contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer compromisos formales, tratando de resolver sus diferencias". (Colosi y Berkely , 1981)

"¿Qué es negociación? Nada puede ser tan simple en su definición y tan amplio en su sentido. Cada deseo que demanda satisfacción (y todos lo necesitan) es en definitiva una potencial ocasión para que la gente incite un proceso de negociación.

La negociación depende de la comunicación. Esto ocurre entre individuos que actúan ellos mismos, o como representantes. Cada vez que la gente intercambia ideas con la intención de relacionarse, cada vez que intentan acuerdos, uno de ellos está negociando". (Nierenberg, 1981)

"Negociar es hacer negocio, es decir, intercambiar y regatear. Ello supone que cada uno desea lo que posee el otro, pero, evidentemente, al menor precio posible. Supone, además, una satisfacción (obtener lo que se desea) y una insatisfacción (dar lo que se posee), al mismo tiempo. Por otra parte, sólo se negocia cuando cada uno desea obtener algo a costa del otro, lo cual supone una trampa: la que se teme, y en la que se quiere hacer caer al otro". (Desaunay, 1984)

"La negociación es un proceso y una técnica mediante los cuales dos o más partes construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual tienen intereses, lo que genera entre ellas variados sentimientos. Los motivos que asisten a cada negociador generan en ellos conductas que, a menudo, se expresan en propuestas verbales. Este intercambio hace que las partes desarrollen intensos deseos de controlar el tema que les preocupa". (Monsalve, 1988)

"La negociación es un proceso mediante el cual dos o más partes -que tienen intereses tanto comunes como opuestos- intercambian información a lo largo de un período, con miras a lograr un acuerdo para sus relaciones futuras". (Villalba, 1989)

"Proceso de lograr aceptación de ideas, propósitos e intereses, buscando el mejor resultado posible, de tal manera que todas las partes sean beneficiadas". (Correa y Navarrete, 1997)

TIPOS DE NEGOCIACIONES

La negociación es un fenómeno que se extiende a todos los ámbitos de la vida. Los criterios para clasificar las relaciones de negociación son múltiples y se diferencian en función del modo de desarrollo, las características de la interacción, los niveles de análisis, las partes implicadas, la composición de las partes y el ámbito donde se desarrolla.

SEGÚN EL MODO

• Negociación explícita. Es un intercambio manifiesto de ofertas y contraofertas para encontrar una solución mutuamente aceptable. Por ejemplo, la negociación colectiva.

Negociación tácita. Las partes no definen la relación como negociación o incluso no son conscientes de ella. Por ejemplo, problemas en las relaciones interpersonales.

SEGÚN LA INTERACCIÓN

• Negociación distributiva, competitiva o de “pérdidas-ganancias”. Una Parte gana lo que pierde la otra. Un ejemplo en las empresas es la negociación Según la interacción de la masa salarial. El éxito se basa en la capacidad de controlar la información, por lo que la comunicación no es transparente. Es una confrontación a través de la cual las partes pretenden llegar hasta el límite exacto que el contrario pueda o se vea obligado a aceptar.

• Negociación integrativa o cooperativa o de “ganancias-ganancias”. Las dos partes pueden salir ganando. Entre todos se buscan nuevas alternativas: aunque no se niega la existencia de conflictos, se trata de cooperar para resolver la situación con el fin de obtener un mayor beneficio mutuo.

Negociación mixta. Combina los dos tipos anteriores. En la práctica es difícil que se den estilos puros de negociación cooperativa o competitiva; lo más habitual es que se combinen ambos.

SEGÚN LOS NIVELES DE ANÁLISIS

• Negociación interpersonal. Las partes implicadas son dos personas con diferentes puntos de vista. Por ejemplo, dos compañeros de trabajo, que tienen funciones incompatibles, han de negociar para delimitar las de cada uno. Están implicadas las conductas de cada individuo ante la negociación.

• Negociación intergrupal. Las partes son dos grupos que presentan unas preferencias o prioridades opuestas que dan lugar al conflicto. Por ejemplo, la negociación entre distintos departamentos de una empresa. Están implicadas las conductas de los representantes de cada grupo.

SEGÚN LAS PARTES IMPLICADAS

• Negociación bilateral. Cuando hay dos partes en la negociación.

• Negociación multilateral. Cuando existen más de dos partes. Se suelen producir coaliciones y alianzas entre ellas.

SEGÚN LA COMPOSICIÓN

• Negociación directa. Los negociadores actúan como individuos que defienden sus propios intereses.

• Negociación a través de representantes. Los negociadores tratan de defender los intereses de las partes representadas. En este caso es interesante señalar que:

– Los representantes adoptan posturas más duras en la negociación que si defendieran sus propios intereses.

– El compromiso de los representantes con la posición del grupo será mayor cuanto más vigilada sea su actuación.

SEGÚN EL ÁMBITO

Siguiendo a los teóricos en la negociación, se pueden establecer tres campos en los que se desarrolla la negociación:

• Negociación diplomática. Negociación internacional que se separa de otro tipo de negociaciones por los posibles efectos colaterales, por su complejidad, por la dinámica del proceso o por las diferencias culturales entre las partes.

• Negociación comercial, o actividades de compra-venta.

• Negociación social, desde el punto de vista de la negociación interpersonal cotidiana o de las organizaciones.

OTROS TIPOS O ESTILOS DE NEGOCIACIÓN:

La negociación es un proceso de comunicación dinámico en el cual dos o más partes intentan resolver diferencias y defender intereses a través del diálogo con el fin de lograr una solución o un acuerdo satisfactorio.

Tipos o estilos de negociación hacen referencia a la forma de negociar de una persona. Por lo general, una negociación se clasifica en dos tipos o estilos: la negociación distributiva y la negociación integrativa.

NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA

La negociación distributiva, también conocida como negociación posicional, negociación de suma cero, negociación competitiva, o negociación ganar-perder, es un tipo o estilo de negociación en donde las partes compiten por la distribución de una cantidad fija de valor. Al final de una negociación netamente distributiva, lo que una parte ha ganado la otra lo ha perdido. Los puntos al final siguen sumando cero ya que previamente no se ha creado valor, a diferencia de lo que sucede en una negociación integrativa. La negociación distributiva suele darse en negociaciones basadas en compraventa de productos en donde lo único que importa es el precio, por ejemplo, en la compraventa de una automóvil o de un bien raíz. NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA

La negociación integrativa, también conocida como negociación principista, negociación cooperativa, o negociación ganar-ganar, es un tipo o estilo de negociación en donde las partes cooperan para lograr un resultado satisfactorio para ambas.

En vez de aproximarse al problema de un modo competitivo como en la negociación distributiva (reclamando valor sólo para uno), en la negociación integrativa las partes adoptan una actitud orientada a resolver el problema y a buscar un resultado favorable para ambas. De ahí que la meta de la negociación integrativa sea la de crear tanto valor como sea posible para uno mismo y para la otra parte, por ejemplo, a través del intercambio de valores en donde cada parte hace concesiones, aporta o renuncia a algo que valora poco o no tanto, a cambio de algo que valora mucho. La negociación integrativa suele darse en negociaciones en donde existen varias cosas por negociar, por ejemplo, en la creación de una sociedad en donde cada socio puede aportar recursos diferentes, pero complementarios a los de los demás socios.

CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES NECESARIAS PARA NEGOCIACIONES EFECTIVAS

"La calidad de la negociación se mide por el impacto y la influencia que ejerzamos en la contraparte y no sólo por la intención que tengamos en la misma" Berlew y Moore (1987)

Para ser efectivos en una negociación se requiere una serie de conocimientos y habilidades imprescindibles. Entre las que se destacan:

1. Habilidades de relación interpersonal

Las negociaciones no deben ser un debate, el propósito del negociador debe ser influir, persuadir y convencer a la parte contraria. Para ello, es imprescindible que el negociador se pertreche de una metodología que le permita:

• Administrar sin mostrar sus debilidades.

• Solucionar conflictos.

• Conocer a la otra parte y sus necesidades.

• Presentar argumentos de acuerdo con las características conductuales del otro negociador.

• Comportarse de tal manera que genere confianza.

• Saber escuchar, comunicar.

• Crear un clima de cooperación entre los negociadores.

• Buscar incrementar su grado de flexibilidad, lo que implica capacidad para colocarse en el lugar del otro y aceptar cambios.

ESTILOS DE NEGOCIACIÒN

1. Estilo Catalizador.

El negociador con este estilo tiende a ser extremadamente creativo, siempre con nuevas ideas, entusiasta de los grandes emprendimientos, emprendedor. Es el hombre de las cosas nuevas, de grandes proyectos y decisiones. Eventualmente, este negociador puede ser visto como superficial, irreal, estratosférico en sus decisiones y acciones.

2. Estilo Apoyador.

El apoyador es aquel que considera a los seres humanos más importantes que cualquier trabajo; aprecia actuar siempre en equipo, procura agradar a los otros, hacer amigos. Eventualmente, puede ser visto como incapaz de cumplir plazos, desarrollar proyectos, en fin, más como misionero que, como un ejecutivo.

3. Estilo Controlador.

El controlador es aquel que toma decisiones rápidas, está siempre preocupado con el uso adecuado de su tiempo, con reducción de costos; poco amigo de las discusiones, no hace rodeos, va directo al asunto, es organizado, conciso, objetivo, su meta básica es conseguir resultados.

4. Estilo Analítico.

Es aquel que le agrada hacer preguntas, obtener lo máximo de las informaciones, recolectar todos los datos disponibles, siempre está preocupado por saber todos los detalles de cada emprendimiento, antes de iniciar cualquier tarea o tomar cualquier decisión.

ETAPAS DE NEGOCIACIÒN

Se considera que la clave del éxito de una negociación es la preparación. Esta es la primera etapa del proceso. Lo sigue la discusión o desarrollo, el cierre, los acuerdos, los resultados y el seguimiento.

LA PREPARACIÓN

No hay que ir a una negociación sin estar preparado. Esta preparación incluye los siguientes aspectos.

• LOS ASPECTOS TÉCNICOS:

Desarrollar una estrategia para la negociación. Esto incluye el tener claridad en la información que se va a proporcionar, y aquella que se mantendrá en reserva. El establecimiento de los propios objetivos. La construcción de argumentos. En lo posible, se debe indagar sobre la información, objetivos y argumentos de la otra parte.

• EL ASPECTO MENTAL:

Hay que tener la concentración necesaria durante todo el proceso de la negociación. Ello permitirá captar adecuadamente una mayor información (verbal y no verbal) en la etapa de discusión.

LA DISCUSIÓN O DESARROLLO

Esta es la parte central de la negociación. Se trata de un diálogo por turno, en forma oral (excepto los resultados que se consignan por escrito), en el cual ambas partes tratan de llevar adelante sus propias estrategias.

Además de utilizar la propia argumentación, hay que escuchar atentamente para conocer la información de la otra parte, sea verbal o no verbal. En esta última hay manifestaciones emblemáticas (como los movimientos de las manos, la frente o las cejas), otros son reguladores (como movimientos de cabeza o del cuerpo), o expresiones emocionales (faciales, principalmente).

También es la etapa en que se utilizan tácticas de negociación. Algunas son muy conocidas y de fácil deducción a partir de su nombre: el bueno y el malo, la mala fama, el caos, si pero, no negociable, la consulta previa, viudas y huérfanos, el disco rayado, entre otros.

EL CIERRE

Corresponde a la parte final de la etapa de discusión. Es una decisión difícil, pues nunca se sabrá si de continuar ésta se pudieran obtener más ventajas.

El cierre se ofrece en la medida que nos acerquemos al límite de la negociación, LN. Advertir sobre el cierre, es también dar a la otra parte la información de que hemos llegado o estamos llegando a tal límite.

Hay que cerrar en una etapa de beneficio de la negociación, y expresar esta decisión de modo que no se entienda como una agresión a la otra parte. Por eso, el anuncio del cierre debe tener dos características: ser creíble (o firme) y ser aceptable por ambas partes.

LOS ACUERDOS

Esta etapa comienza con un resumen de los logros de la negociación. Con la relación de los asuntos tratados y los preacuerdos, con señalamiento de variables claramente entendibles y mejor, si cuantificadas. Es también el momento de reafirmar el deseo de efectuar el cierre de la negociación.

Su lectura podría reabrir el debate en algunos puntos, pero es mejor hacerlo pues esto revela que hay puntos que no han sido suficientemente debatidos. También hay que considerar en la parte última de los acuerdos, los mecanismos de su seguimiento. Finalmente los acuerdos son firmados.

SOBRE LOS RESULTADOS

No toda negociación conduce a resultados felices, aunque éste sea el propósito inicial de ambas partes. Los resultados pueden ser de rompimiento, postergación o compromisos.

- DE ROMPIMIENTO:

Ocurre por pérdida de confianza entre las partes. Puede ser simple o de distanciamiento. O destructiva, conducente a un proceso judicial.

- DE POSTERGACIÓN:

La discusión se interrumpe, sin romperla. Se continúa estudiando por ambas partes considerándose un posterior reinicio de la negociación.

- DE COMPROMISOS:

Adquieren diferentes niveles. Los más simples, podrían conducir a nuevos conflictos. Hay también compromisos duraderos. Los mejores, sin embargo, corresponden al interés de seguir trabajando juntos.

EL SEGUIMIENTO

Con los acuerdos se cierra la parte de la discusión, y comienza la puesta en práctica de los mismos. Ellos conducen a nuevas relaciones entre las partes, cuya permanencia requiere el seguimiento de los compromisos adquiridos.

Un mal seguimiento puede conducir a nuevos conflictos y al rompimiento de la nueva relación, así como a negociaciones más complejas.

CAPITULO IV

LIDERAZGO

El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.

El liderazgo sigue siendo un enigma-

El liderazgo es un componente de la dirección: El liderazgo es necesario pero no suficiente para lograr un directivo eficaz en la dirección. Se necesita además conocimiento- El liderazgo es como la belleza: Difícil de definir, pero fácil de reconocer cuando uno lo ve-Liderazgo es la capacidad para coordinar un grupo y motivarle para que consiga los objetivos de la organización, del líder, del grupo y de los miembros del grupo.-El líder es el alma (visionario, creativo, innovador,....); el administrador o director es la mente (racional, práctico, analítico,....)

Básicamente el liderazgo consiste en una forma de ser, pues el líder se va formando día a día: en la pasión por la misión, en la acción y en los valores fundamen­tales. Además un líder no solamente debe delegar responsabilidades sino que debe expandir el poder hacia otros, ser humilde y considerarse sustituible.

Por lo que podemos definir al liderazgo como un proceso de interacción entre personas en el cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energías, potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar una meta en común a fin de transformar tanto a la empresa como a las personas que colaboran en ella.

En resumen el liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de cualquier organización. Es importante, por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organización puede tener una planeación adecuada, control etc. y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado, incluso dicha organización puede carecer de planeación y control, pero, teniendo un buen líder puede salir adelante.

LOS RASGOS DE UN LÍDER:

INTELIGENCIA

PERSONALIDAD CAPACIDADES

• Juicio

• Decisión

• Conocimientos

• Facilidad de palabra • Adaptabilidad

• Viveza

• Creatividad

• Integridad personal

• Confianza en sí mismo

• Equilibrio emocional y autocontrol • Capacidad para conseguir cooperación

• Capacidad para cooperar

• Popularidad y prestigio

• Sociabilidad

• Tacto y diplomacia

LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN

Una organización se establece como un instrumento o medio para la consecución de los objetivos definidos. Su diseño se especifica según cómo se dividen los objetivos y se refleja en las subdivisiones de la organización. Divisiones, departamentos, secciones, posiciones, puestos de trabajo, y tareas componen esta estructura de trabajo. Así, la organización formal se espera que se comporte de forma impersonal en lo que respecta a las relaciones con clientes o con sus miembros. Según la definición de Weber, la incorporación y el ascenso posterior deben ser por mérito o antigüedad. Cada empleado recibe un salario y goza de un grado de participación en las garantías según su desempeño. Cuanto mayor sea su posición en la jerarquía, mayor es su experiencia para resolver problemas que puedan surgir en el curso de la labor realizada en los niveles inferiores de la organización. Esta es la estructura burocrática que constituye la base para el nombramiento de los jefes o jefes de las subdivisiones administrativas en la organización y los dota de la autoridad adjunta a su posición.

En contraste con la cabeza o jefe de una unidad administrativa, un líder surge en el contexto de la organización informal que subyace a la estructura formal. La organización informal expresa los objetivos y metas personales de los miembros individuales. Sus objetivos y metas pueden o no coincidir con los de la organización formal. La organización informal representa una extensión de las estructuras sociales que caracterizan la vida humana en general - la aparición espontánea de grupos y organizaciones como fines en sí mismos.

Estos líderes surgen desde dentro de la estructura de la organización informal. Sus cualidades personales, las exigencias de la situación, o una combinación de estos y otros factores que atraen a seguidores que aceptan su liderazgo dentro de una o varias estructuras de superposición. En lugar de la autoridad de la posición de poder de un responsable nombrado o jefe, el líder emergente ejerce una influencia o poder. La influencia es la capacidad de una persona para obtener la cooperación de los demás por medio de la persuasión o el control de las recompensas. El poder es la forma más fuerte de la influencia, ya que refleja la capacidad de una persona para hacer valer la acción a través del control.

Un líder es una persona que influye en un grupo de personas hacia un resultado específico. No depende de título o autoridad formal. Los líderes son reconocidos por su capacidad para cuidar de los demás, una comunicación clara y un compromiso a persistir. Una persona que es nombrado para un cargo directivo tiene el derecho de mandar y exigir obediencia, en virtud de la autoridad de su posición. Sin embargo, debe poseer los atributos personales adecuados para que coincida con su autoridad, porque la autoridad no solo es potencialmente disponible para él. En ausencia de competencia personal suficiente, un administrador puede verse enfrentado a un líder emergente que puede desafiar a su papel en la organización. El liderazgo puede ser definido como la capacidad para conseguir que los demás hagan algo de buena gana. Toda organización necesita líderes en todos los niveles.

CAPITULO V

MOTIVACIÓN Y COMUNICACIÓN

La comunicación es una de las herramientas más potentes para desarrollar la motivación de los colaboradores y miembros del equipo de trabajo.

Modelo de motivación hacia la excelencia

La motivación en la empresa actual se dirige a conseguir que los empleados y el equipo alcancen un alto grado de excelencia en su trabajo. Para que esto se produzca, es necesario que se generen en los miembros del equipo unas determinadas sensaciones sobre su trabajo por medio del feedback.

El líder del equipo es la persona responsable de transmitir esas sensaciones. A través de la comunicación proporciona el feedback necesario para motivar:

• Mostrar objetivos realistas y alcanzables.

• Admitir los errores como algo natural en las persones.

• Realizar críticas de modo constructivo y fomentarlas en equipo.

• Transmitir optimismo.

• Esperar lo mejor de los demás miembros del equipo.

• Transmitir serenidad.

• Valorar las metas conseguidas de los demás.

Las características de la comunicación de un equipo de trabajo efectivo son:

• Las metas del grupo son claras, compartidas e interesantes

• Los miembros del grupo se sienten implicados y así lo expresan

• La participación en el grupo es activa

• Los sentimientos se expresan libremente

• Se diagnostican los problemas y se buscan los remedios adecuadamente

• Cuando el grupo lo necesita, se encuentran miembros que asumen las funciones de liderazgo

• En la toma de decisiones se busca el consenso y se apoyan las decisiones que se toman en grupo

• Los miembros del grupo tienen confianza los unos en los otros

• El grupo es flexible con el resto de los miembros, busca nuevos modos de hacer y es innovador y creativo

• El trabajo de equipo no sólo tiene su máximo exponente en la comunicación del grupo, sino que esta depende también del comportamiento de cada uno de sus miembros individuales. Cada miembro debe estar seguro del resto, discutir las ideas, fomentar las normas del grupo,...

Herramientas de comunicación para motivar

La información

Las personas necesitan un feedback para regular el comportamiento y orientarlo a la consecución de una meta.

Para utilizar el feedback hay que dar razones de lo qué hay que hacer, cómo y por qué. También hay que informar sobre la marcha del equipo, lo que reduce la incertidumbre. Por último, hay que evaluar el desempeño y los resultados de la actividad de cada miembro del grupo, premiando verbalmente o incentivando con mensajes concretos cómo debe modificar el trabajo.

Hay dos tipos de feedback:

Para animar y motivar, reforzando positivamente al miembro del grupo cuando ha hecho algo bien para corregir y mejorar, indicando las pautas a seguir para el correcto desempeño de una acción

La agenda diaria

Es el medio utilizado para diferenciar las actividades por orden de importancia. Con ella se comunica cuáles son las prioridades y diferenciar qué es lo que tiene importancia de qué carece de ella. También transmite mensajes claros y precisos sobre lo que se quiere conseguir.

Asignación de responsabilidades Las responsabilidades que se asignen a los miembros del grupo no deben superar o ser menores a las capacidades que posee. Se deben ir aumentando las responsabilidades a medida que la persona vaya desarrollando sus aptitudes mediante el aprendizaje y la experiencia.

Evaluar el desempeño

La evaluación del desempeño repercute en la motivación al ser utilizada como un instrumento de información y poder suministrar el feedback oportuno. Con esta evaluación:

• Se puede conocer la situación de cada miembro del grupo y corregir los posibles errores.

• Se puede motivar al individuo o al equipo para continuar en una determinada línea.

• Se debe hacer saber a los miembros del grupo los sistemas de evaluación, pero sólo de una forma positiva.

Hay varios métodos de evaluación. Uno de ellos es los estándares absolutos, que juzga al empleado según un criterio rígido y no en comparación con el rendimiento de otros. Otro es los estándares relativos, que compara unos individuos con otros. El último es el método por objetivos, donde se evalúa según la eficacia en alcanzar un número específico de objetivos. Este es el más motivador, porque el equipo sabe lo que se espera de ellos.

Se pueden hacer algunas consideraciones sobre la evaluación del desempeño:

• La evaluación debe ser objetiva y no debe tener en cuenta los aspectos externos a las actividades laborales.

• Tiene que incluir críticas constructivas, ya que ello repercute en la consecución de las metas organizacionales.

• Los objetivos deben ser específicos y concretos, siendo esto lo que se evalúa.

• Se debe adoptar una perspectiva de sugerencias, no de imposiciones.

• Se deben establecer reuniones periódicas.

Fuentes de motivación colectiva

Existen cuatro variables a tener en cuenta en la motivación del equipo:

• Atracción del grupo: cuanta más capacidad de cubrir las necesidades de seguridad, afiliación y prestigio de sus miembros, más cohesionado estará y más motivado.

• Estabilidad afectiva: es necesario que el grupo se encuentre en equilibrio emocional.

• Equilibrio operativo: las tareas deben distribuirse de forma democrática y equitativamente, según los deseos de los miembros del grupo.

• Comunicación satisfactoria: una buena transmisión de la información entre los miembros del grupo fomenta la motivación.

Aspectos que refuerzan la vinculación al equipo

• Podemos poner en práctica algunos comportamientos para favorecer la cohesión de grupo:

• Comprobar que cada miembro disfruta formando parte del grupo, manifestando los sentimientos favorables al grupo.

• Discutir las ideas, sentimientos y reacciones en el momento en que ocurren, no dejar pasar la oportunidad porque pueden producirse tensiones debido a malas interpretaciones.

• Expresar aceptación y apoyo cuando otros miembros exponen sus ideas y reacciones.

• Intentar que todos los miembros del grupo se sientan valorados y apreciados, para ello debemos manifestar empatía con los componentes del equipo.

• Intentar incluir a los miembros en las actividades del grupo.

• Considerarse influido por otros miembros del grupo.

• Arriesgarse a expresar nuevas ideas y sentimientos, el grupo nos apoyará, además puede generar una idea mucho más rica y elaborada gracias a la sinergia del equipo.

• Expresar agrado e interés por los otros miembros, podemos así modificar nuestro entorno de n forma que sea más agradable para nosotros.

• Debemos fomentar las normas de grupo que apoyan la individualidad y la expresión personal, de ello depende la continuidad del equipo.

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