Dirección Estratégica: Samsung

BLOQUE 1 INTRODUCCIÓN AL SUBSISTEMA DE OPERACIONES

TEMA 1.- INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

1. El sistema de empresa y el subsistema de operaciones

Conjunto de elementos discretos dinámicamente relacionados que presentan tres características:

• Globalidad: bajo el enfoque sistémico lo que viene a decir es que el valor del todo es mayor que el valor de la suma de las partes. Aquí lo que subyace es el concepto de sinergia. Dentro de la empresa tenemos elementos de coordinación.
• Homeostasis: la empresa como sistema abierto tiene la capacidad de adaptarse al entorno. Tiene que aprovecharse de las oportunidades y defenderse de las amenazas.
• Finalidad: supone que toda la actuación de la empresa está orientada a conseguir un objetivo o bien un conjunto de objetivos. Para lograr estos objetivos disponemos de unos recursos que nos sirve para crear una estructura.

La empresa, como sistema, debe determinar los objetivos a alcanzar, diseñar una estructura, actuar dentro de la misma y controlar los resultados. Si no se cumplen los resultados hay que analizar el por qué y poner medidas para que en el futuro no vuelva a suceder.

El subsistema de operaciones tiene por misión la obtención de los bienes y servicios que deberán satisfacer las necesidades detectadas por el subsistema comercial y las generadas por el departamento de investigación y desarrollo. Son las dos vías para desarrollar nuevos productos.

Los de marketing lo que suelen hacer es una investigación comercial (innovaciones incrementales), acuden al mercado y preguntan a los clientes potenciales qué es lo que esperan del producto y luego ya los ingenieros de diseño lo trasladan a la realidad. El problema que tiene esta forma de diseñar productos es que los clientes hablamos de lo que ya conocemos, pero no de lo que se puede crear, por lo que ahí entra ya el I+D+i (innovaciones radicales).

Para ver la importancia de la dirección de operaciones vamos a utilizar un ejemplo numérico:

• La actuación comercial que ha logrado un incremento de las ventas del 25% ha generado un incremento del beneficio de 7.500 unidades, es decir, un 71%
• La actuación financiera que ha logrado reducir los gastos financieros en un 50% generaría un incremento del beneficio de 2.250 unidades, es decir, un 21%
• Por último, la actuación en términos de producción que logra reducir los gastos de explotación en un 20% genera un incremento del beneficio en 12.000 unidades, es decir, un 114%

Para que la transformación productiva pueda conseguir los objetivos fijados en la estrategia y sea eficiente debe seguir una serie de fases:

1. Diseño del subsistema: tenemos que dar respuesta a qué instalaciones productivas vamos a tener, qué plantas de fabricación va a tener la empresa a su disposición para desarrollar el proceso productivo, dónde vamos a localizar esas plantas y qué tecnología se va a aplicar a la hora de llevar a cabo la fabricación. Por tanto, en esta fase nos dotamos de la infraestructura. Es una decisión de largo plazo.
2. Planificación de la producción: cantidades de bienes y servicios que hay que elaborar, cuánto vamos a fabricar en el medio plazo. Esas cantidades deben servir para satisfacer la demanda. También en esta fase ajustamos la capacidad siempre en el sentido de ir siguiendo la senda que nos marca la demanda.
3. Programación de la producción: en un horizonte de corto plazo tomamos las decisiones de programación, qué actividades hay que realizar, en qué momento de tiempo y con qué recursos para poder obtener las cantidades planificadas.
4. Ejecución del proceso productivo: pasamos de etapas más conceptuales a la realidad. La ejecución supone la puesta en funcionamiento del proceso de producción, arrancamos el proceso para fabricar los productos que hemos planificado.

Estas serían las etapas básicas del proceso de producción, pero luego tenemos dos más que se pueden considerar accesorias.

1. Gestión de inventarios: no aporta ningún valor añadido al producto que vamos a elaborar. En la gestión de stocks vamos a incluir una serie de políticas para asegurarnos todos los materiales y factores que se utilizan en el proceso productivo, lo que es el aprovisionamiento, para convertirlo en un producto con valor añadido. En la parte de salida, una vez que ya tenemos los productos finales, asegurarnos que tenemos la suficiente producción para satisfacer la demanda a la que nos enfrentamos.
2. Control: cualquier proceso empresarial siempre finaliza con la etapa de control. Verificamos los resultados, si no los conseguimos nos obligaría a analizar las causas, qué ha fallado. A partir de esas causas poner en marcha medidas o acciones que permitan eliminar el problema.

Cuando planteamos la relación con el ENTORNO EXTERNO tenemos:

1. Proveedores materiales

Este conjunto de agentes económicos y suministradores suministran los factores necesarios para llevar a cabo el proceso de transformación. La relevancia de analizar este grupo es que hace un tiempo las empresas estaban muy integradas verticalmente, mientras que ahora la tendencia es la contraria, se suele externalizar todo lo que no sea la labor propia de la empresa. Las empresas realizan menos actividades y aumentan las compras a los proveedores. Esta externalización supone que los proveedores de materiales supongan un elevado porcentaje de los gastos de explotación en consecuencia es un condicionante importante de la competitividad. No podemos ser competitivos si no hacemos una correcta gestión de las compras que realizamos. Nos vemos en la obligación de poner en marcha políticas de gestión de compras que nos permitan conseguir mejores condiciones de pago, menores niveles de inventario, mejores precios, etc. Si lo gestionamos bien puede suponer un importante ahorro en los gastos de explotación.

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