Dirección de ventas plan estratégico de ventas

Pontificia Universidad Católica de Chile Diplomado en Dirección de Ventas Dirección de Ventas[pic 1]

DIRECCIÓN DE VENTAS PLAN ESTRATÉGICO DE VENTAS

ETAPA I: INTRODUCCIÓN Y CONTEXTUALIZACIÓN

SGO.cl por sus siglas, Sistema de Gestión de Obras, es una empresa desarrolladora y comercializadora de software para la construcción. Nuestra empresa entrega un sistema integral, una herramienta que permite comunicarse entre mandantes y contratistas en formato digital y con validez legal. Ayuda además a centralizar, planificar, coordinar y controlar los procesos relacionados con la evolución de un proyecto en cualquiera de sus etapas: estudio de factibilidad, ejecución, asesoría y explotación. Nuestra empresa tiene como propósito entregar el mejor Sistema de Gestión de Obras y Contratos, que permita a profesionales y organizaciones a tener procesos más seguros, efectivos y eficientes.

SGO.cl parte en Chile con la comercialización del Libro de Obra Digital (LOD) en el año 2019, un proyecto derivado de la Ley de Transformación Digital del Estado y el Ministerio de Obras Públicas (cliente normativo), quien figura actualmente como uno de nuestros principales mandantes y quien nos posicionó a través de una encuesta como el mejor proveedor de Libro de Obra Digital (LOD).

Ser considerado como el mejor proveedor por nuestro mayor mandante, nos impulsó a llevar esta propuesta de valor a los rubros de la minería, telecomunicaciones y energía obteniendo una muy buena receptividad de estos nuevos mandantes (clientes voluntarios), los mismos nos permitieron expandirnos por Latinoamérica, ofreciendo nuestros servicios actualmente en Perú y Colombia.

Nuestra propuesta está basada en la calidad del servicio, en la entrega y acompañamiento post venta, alcanzando una cuota de mercado normativo cercana al 36%, facturando en promedio 100 millones de pesos mensual, el 64% restante se encuentra dividido entre dos de las tres empresas competidoras que tenemos en el rubro, DUOMO y LTEC.

Como se comentó con anterioridad actualmente las principales empresas competidoras son tres (03): DUOMO y LTEC quienes figuran como nuestros principales competidores en el mundo normativo (Ministerio de Obras Públicas), ambas empresas cumplen con los requisitos mínimos para mantener la autorización de comercialización de nuestro mandante. DUOMO cuenta con cinco años de experiencia en Libro Digital mientras que LTEC cuenta con dos años de experiencia en el rubro. INTERNEXT por otra parte es una empresa dedicada únicamente a clientes voluntarios, con 14 años de experiencia en Libros Digitales y con una característica única que se adapta a este tipo de cliente.

Nuestra estructura comercial consiste en una Gerencia Comercial que lidera a dos Direcciones de Ventas, una enfocada en clientes normativos y la otra dedicada a los clientes normativos y voluntarios. Cada una de las direcciones cuenta con 4 ejecutivos comerciales para un total de 8 ejecutivos de diferentes categorías, en su mayoría farmers.

ETAPA II: LO QUE NECESITO

La diversificación de cuentas de clientes asignadas en cada oportunidad de venta, obliga a la fuerza de venta a reaccionar y convivir con clientes que desconocen la herramienta y necesitan una asesoría muy cercana, por otro lado, necesitan atender de forma ágil a clientes que requieren un servicio más hotspot. Para ello, necesitamos asignar un perfil asociado a las diferentes características y necesidades del cliente, para optimizar los recursos de nuestra fuerza de venta.

Se necesita que el equipo comercial adopte un rol estratégico ya que tenemos una fuerte rivalidad en el mercado normativo. Si bien la cantidad de empresas de la competencia son pocas, el mercado se encuentra limitado por el mandante principal que actualmente significa la mayor parte de nuestra facturación mensual. Es por ello que se hace necesario el rol de farmers con la finalidad de fidelizar a los clientes defendiendo una buena parte de dicho mercado; esto lo deberíamos lograr con una postventa de calidad a los grandes clientes con el objetivo de mantener y aumentar nuestra cuota de mercado con su lealtad y posibles referidos. Vale decir, atendiendo clientes importantes, de manera de no dar espacio a nuevos y actuales competidores.

Otra característica ideal para nuestra fuerza de venta es contar con vendedores tipo hunter, con la capacidad de mermar a la competencia y convertir en clientes a la mayor cantidad de nuevas empresas voluntarias, de manera de disminuir la brecha entre lo que tenemos y lo que queremos construir. Para ello necesitamos una fuerza de venta más proactiva, con capacidad de prospección y enfocada en lo que debemos lograr a futuro con este tipo de cliente.

Es indispensable que los líderes se enfoquen en provocar acciones de venta más que controlar un número. Esto ayudaría a tener mejores condiciones en función de los objetivos, se desarrollarían metodologías según cada caso y se solucionarían problemas que actualmente se delegan en vendedores, quitando así parte de su tiempo primordial para enfocarse y desempeñarse en su principal labor.

Se requiere visualizar la productividad, saber en dónde pondremos nuestro mayor esfuerzo o reconocer en dónde estamos produciendo poco y ocupando mucho recurso, reconocer el mercado ya maduro y distinguir a un mercado que pueda parecer prometedor.

En conclusión, el equipo de trabajo considera que su fuerza de ventas debe: contar con habilidades de comunicación efectiva, capacidad de persuasión y negociación, conocimiento del producto y de técnicas de venta, en nuestro caso una venta consultiva, el mercado en el que nos desarrollamos, capacidad de trabajo en equipo, orientación a resultados. Aunado a esto, la FFVV debe estar enfocado en la venta, tener la capacidad de identificar oportunidades de venta y mantenerse actualizado ante cambios de mercado y competencia.

ETAPA III: LO QUE TENGO

Actualmente nuestro equipo está conformado por 8 profesionales dedicados a clientes principalmente normativos, la mayor parte de la fuerza de ventas son farmers, es decir, no toman la iniciativa de prospectar activamente nuevos clientes u oportunidades de venta, sino que se dedican a responder a las solicitudes y/o requerimientos de los clientes existentes, es decir, un rol operacional, muchas veces dedicando gran parte de su tiempo a trabajo administrativo, perdiendo el enfoque de venta con facilidad.

Nuestra fuerza de venta suele mostrar las siguientes características:

Reactivos, ya que espera que los clientes se acerquen a él en lugar de buscarlos proactivamente, realizan escasos contactos, tampoco establecen relaciones a largo plazo o generan oportunidades de venta.

Falta de seguimiento adecuado con los clientes después de una interacción inicial o una atención postventa lo que a veces resulta en una pérdida de venta potencial.

Escasa habilidad para escuchar y generar la instancia para percibir las necesidades y preocupaciones del cliente, solo se enfoca en vender sin atender o preguntar lo que realmente el cliente requiere.

No clasifican a los clientes, lo que los lleva a aplicar prácticas equívocas o poco eficientes para ese cliente en específico. No prueban nuevas estrategias aun sabiendo que las actuales no están dando resultados.

Desmotivación, al no lograr las metas se muestran frustrados, lo que visiblemente afecta su desempeño. Inclusive debido a que la definición de las metas ha sido tan ambigua, eso también los ha llevado a ser perezosos y nada ambiciosos al momento de alcanzar los objetivos que se han definido.

Considerando que las direcciones de venta también forman parte de la FFVV, es importante que empiecen a capacitarse, idear e implementar acciones y/o procesos que en lugar de controlar generen ventas, puliendo estos conocimientos podrán traspasarlos a los ejecutivos para que formen parte de los nuevos planes.

ETAPA IV: ¿CUÁL ES MI BRECHA?

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