Diseño De Los Canales De Distribucion

El diseño de Canales de Distribución

El diseño de los canales de distribución es una decisión estratégica que se refiere a las decisiones relacionadas con la formación de nuevos canales de distribución o la eventual alteración de canales existentes.

Un diseño correcto de canales de distribución puede ofrecer una ventaja competitiva sostenible en el mercado. (A largo plazo).

Las decisiones de diseño de canales por lo general implican compromisos y acuerdos de largo plazo.

EJEMPLO:

Si una marca de autos quiere ingresar a Chile, debe decidir si lo hará a través de distribuidores locales o se establecerá con tiendas propias. Cuando tome la decisión cualquiera que sea, cambiar de opinión no será rápido ni barato.

Se recomienda realizar detallados estudios de diseño de canales de distribución, para tratar de tomar las mejores decisiones.

Se dice que en el ámbito de los canales de distribución es mucho mas fácil entrar que salir o cambiar un canal, por eso el diseño de canal debe considerar una visión de futuro

Por ejemplo:

Existen empresas como AVON que una vez que encontraron un modelo de canal de distribución de sus productos, pudieron darse cuenta que este le daba una ventaja competitiva sostenible en el tiempo ..

…Y han mantenido el mismo diseño de canal por mas de 50 años!!

Funciones de Marketing determinantes en la decisión de los diseños de canales

Se deben tener en consideración los siguientes aspectos:

Capacidad de obtener información:

Información acerca de los clientes y del mercado.

Capacidad de promoción:

Que el canal pueda generar capacidad de promoción. (Ej: Máquinas expendedoras de bebidas o Automotoras locales).

Capacidad de favorecer los pedidos:

La capacidad de que el canal permita la posibilidad de los clientes para generar pedidos (Ej: Tiendas o Internet).

Capacidad de posesión:

Que el canal permita que las etapas sucesivas que van desde la producción, almacenamiento y transporte culminen en la apropiación de los productos por parte de los clientes. (Ej: despacho de productos a domicilio).

Capacidad de facturación:

Que los canales favorezcan la facturación en cada etapa y en la venta final de los productos y servicios para favorecer el capital de trabajo

Estas capacidades comparten las siguientes características:

1.- Por lo general estas funciones se pueden desempeñar con varios miembros de la cadena de distribución.

2.- Se podrían cambiar algunos eslabones si fuese necesario.

3.- Inevitablemente podrían hacer necesario que se hagan con recursos que no pertenecen a sólo un miembro del canal. (Ej: el productor).

Ante esto, debemos considerar las siguientes definiciones:

Análisis de eficiencia del canal

Es el proceso mediante el cual se evalúan los distintos diseños alternativos de los canales en términos de su capacidad para llevar a cabo las funciones de marketing necesarias para el éxito de los canales de distribución con un esfuerzo o gasto más mínimo posible.

Análisis de la efectividad del canal

Es el proceso que considera el necesario ajuste estratégico de diseño de un canal de distribución dependiendo de las estrategias generales de Marketing del miembro del canal. Es decir, la efectividad se relaciona al desempeño eficiente de toda la cadena de distribución como si fuera un remo.

Por lo tanto, la evaluación de efectividad requiere un horizonte de tiempo más amplio que el análisis de eficiencia y en el largo plazo debiera primar.

Ej: A corto plazo puede que sea mas caro que un productor tenga también una tienda de comercialización directa de sus productos al consumidor, pero a largo plazo puede ser mas eficiente y acorde a los objetivos estratégicos de las compañías).

Desde el punto de vista de los intermediarios que llegan con los productos y servicios al consumidor final existen dos tipos de estos:

1.- Los intermediarios que asumen la compra de los productos y procede a su venta.

2.- Los Intermediarios que no asumen la compra de los productos, aunque los comercialicen. (Ej: Agentes o distribuidores, ventas en consignación).

Los canales de distribución deben definirse:

Cuando se establece una nueva empresa. (Ej: Natura v/s Avon).

Cuando se comercializa un nuevo producto o servicio. (Ej: IPhone).

Cuando las empresas enfrentan procesos de fusiones y adquisiciones (Ej: Bancos).

Cuando los mercados cambian.

(Ej: Los clientes quieren que el Diario se vaya a dejar a su casa o que el Banco les mande una chequera a su empresa).

Ante cambios en el entorno competitivo

(Ej: Cuando una cadena de Farmacias comienza a distribuir sus productos a domicilio, probablemente forzará a las otras cadenas a hacer lo mismo).

Ante cambios culturales.

(Ej: Comercializar canciones MP3 por celular o Internet ¿Feria del Disco se queda de brazos cruzados?).

En la práctica, las empresas podrían definir distintos canales de distribución según patrones culturales y geográficos.

Por ejemplo: Un productor podría decidir comercializar sus productos a través de distribuidores para los mercados más grandes, pero vender directamente en mercados mas pequeños.

SONY cuenta con tiendas de venta directa de sus productos en Chile, pero el Perú vende a través de cadenas de tiendas locales.

LIDER maneja la alternativa de distribución de productos para Santiago, pero no en toda la Región Metropolitana.

Existen varias dimensiones de sistemas convencionales de canal de distribución:

1.- Número de niveles presentes en el canal.

2.- Número de intermediarios que participan en cada nivel.

3.- Tipos de intermediarios usados en cada nivel.

Número de niveles presentes en el canal

Cada intermediario que realiza una función para acercar un producto o servicio a los clientes finales representan un Nivel del Canal.

La extensión del Canal se refiere al número de niveles de intermediarios que existen entre productor y usuario final.

Por ejemplo: El nivel cero de canal de distribución es cuando un productor vende directamente al cliente final.

Históricamente, el nivel 0 de canal de distribución se ha realizado a través de las ventas de puerta a puerta, ventas por catálogos y tiendas de propiedad de los fabricantes.

Un nivel 1 lo representa: Productor – Distribuidor – Cliente final.

Un nivel 2: Productor – Mayorista – Minorista – Cliente final.

Número de intermediarios que participan en cada nivel

Existen tres opciones:

Distribución intensiva: Donde los productores distribuyen a través de tantas tiendas como sea posible, recurren a todas las alternativas posibles de distribución. Esto depende de la naturaleza de los productos y las características del consumidor. (consumidores requieren conveniencia de lugar y tienen baja participación).

Ej: Gasolinas en distintas marcas de comercialización, máquinas de afeitar en farmacias, supermercados, paqueterías.

Distribución exclusiva: Esta pone límites en el número de intermediarios y ocurre cuando los productores quieren tener mayor control sobre la calidad de los niveles de servicio, exigiendo exclusividad y la no venta de marcas competidoras.

Ej: Marcas de autos como Ferrari y ropa exclusiva como Armani. Exclusividad en Call Center.

Distribución selectiva: Es una opción intermedia, donde se utiliza más de un intermediario pero no todos los disponibles.

Ej: Existen productos que se comercializan en algunas tiendas y no en otras.

Existen varias alternativas de intermediación:

Fuerza de venta del fabricante

La misma empresa fabricante puede considerar contar con fuerza de ventas propia, asignando vendedores a territorios exclusivos y prospectar en áreas geográficas determinadas.

Del mismo modo, estos miembros de la fuerza de ventas realizan la función de promoción de la empresa.

Representantes del fabricante

Donde se realizan contratos con representantes con experiencia en la venta de productos y servicios afines a los que fabrica el productor. Estos representantes tienen la responsabilidad y el control de marketing, siendo intermediarios que llevan a cabo la función de promoción.

Actúan como agentes, es decir no asumen la propiedad de los productos. Muchas veces, el fabricante desea mantener la estrategia de marketing de comercialización.

Distribuidor industrial

Los distribuidores compran el producto para revenderlo, por lo tanto asumen sus propias herramientas de marketing para la comercialización. (promoción, forma de pago, riesgos del negocio).

Criterios para evaluación de los mejores canales de distribución

Ventas y costos esperados

¿Qué opción de distribución es la que entregará mejores niveles de ventas? ¿Venta directa o distribuidores?

Existe una corriente de pensamiento que dice que “Nadie lo hará mejor que tu mismo”, pero también hay que reconocer que existen distribuidores especializados.

Criterios de control de recursos

Existe la tendencia a que mientras más intermediarios se genere el efecto de “doble marginación” y redunde en mayores costos, mayor carga administrativa, menor competitividad y mayores riesgos de desabastecimiento de los productos.

También hay canales donde todos se quieren controlar: El productor al mayorista, este al minorista y viceversa, tratando de imponer sus políticas de producción y entrega, con fallas en la coordinación. (Ej: Avisos en los anaqueles de los supermercados).

Criterios de flexibilidad

Todos los miembros de una cadena de distribución desearán la mayor flexibilidad de parte de cada eslabón de esta.

Esto para efectos de permitir cambios o ajustes en el canal de manera rápida y efectiva y también para favorecer la velocidad en la distribución de los productos y servicios.

LA ESTRATEGIA EN DISTRIBUCIÓN ES AQUELLA

– ENCAMINADA A DEFINIR EL MEDIO

– ( O LA ESTRUCTURA/ NUMERO DE INTERMEDIARIOS NECESARIOS)

– POR EL CUAL LOS PRODUCTOS Y SS. SERAN ACCESIBLES AL MERCADO OBJETIVO

CUANDO EL PRODUCTO SUFRE UN CAMBIO EMERGE UN NUEVO PRODUCTO Y SE INICIA UN NUEVO CANAL

EL CANAL ES CLAVE EN MARKETING INTERCAMBIO

DIRECTO – INDIRECTA - MIXTA

Definición estructura del Canal

DEFINIR OBJETIVOS

– PENETRACIÓN Y COBERTURA

TIPO DE NEGOCIO

– M.O. + POSICIONAMIENTO + PRECIO

– Ss REQUERIDO + CICLO DE VIDA

GEOGRAFÍA

COMPETENCIA

MEDIOAMBIENTE y TENDENCIAS

NIVEL DE CONTROL Y COSTOS

TIMING DE ENTRADA A UNA PARTE DEL CANAL

Cobertura / Penetracion

La cobertura/penetración permite determinar el acceso y por tanto el potencial de mercado de los distintos canales:

– Cobertura:

• es el número de clientes en un segmento que es contactado o vendido, dividido por el número total de clientes en ese segmento

– Penetración

• en términos de cobertura geográfica, de alcanzar ciertos segmentos

– Los segmentos de análisis pueden ser clasificados por el valor - rentabilidad para la empresa

Definir la entrada del Canal

n DEFINIR LOS TIPOS DE NEGOCIO CON MAYOR INTERES

n MARCA - POSICIONAMIENTO

n ESTRATEGIA PUSH O PULL

n LINEA COMPLETA O PRODUCTO ESTRELLA

n APOYO EN POP - TRADE MARKETING

n CONSIDERE DIFERENCIAS POR ZONA

n ATENTO A LOS CAMBIOS Y TENDENCIAS

ESTRATEGIA PARA DAR A CONOCER EL PRODUCTO AL MERCADO

PUSH :

n DIRIGIDA PRINCIPALMENTE AL INTERMEDIARIO.

n SE USA EL CANAL PARA ESTIMULAR LA DD.

n SE EMPUJA EL PROD. A TRAVES DEL CANAL

n LA COMUNICACIÓN ES EN EL PUNTO DE VENTA

PULL:

n DIRIGIDA AL CONSUMIDOR FINAL.

n SE BUSCA POSICIONAR LA MARCA

n LA INTENCIÓN ES MOTIVAR A LAS PERSONAS A SOLICITAR EL PRODUCTO EN LOS INTERMEDIARIOS

ESTRATEGIA PUSH

n MAYOR MARGEN COMO INCENTIVO

n DESCUENTOS POR VOLUMENES

n CONCURSOS Y BONOS

n PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTOS

n OFRECER EXCLUSIVIDAD

ESTRATEGIA PULL

n PUBLICIDAD MASIVA

n PROMOCIONES, CUPONES, PREMIOS

n CALIDAD

n SERVICIOS ADICIONALES

n GARANTIAS

n LINEA AMPLIA DE PRODUCTO

ALCANCE/INTENSIDAD DE LA DISTRIBUCIÓN

n EL DESARROLLO DE UNA RED DE DISTRIBUCIÓN REQUIERE DEFINIR CLARAMENTE EL MERCADO OBJETIVO Y EL TIPO DE SATISFACTOR DESEADO ASI COMO LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA

n ALTERNATIVAS:

– INTENSIVA

– SELECTIVA

– EXCLUSIVA

DISTRIBUCIÓN INTENSIVA

n LA ESTRATEGIA ES TENER EL PRODUCTO DISPONIBLE EN TODOS LOS MINORISTAS POSIBLES DONDE PUEDA ESTAR PRESENTE EL MERCADO OBJETIVO

n PRODUCTOS DE CONVENIENCIA/IMPULSO

n SE OBTIENEN MAS VENTAS Y RECONOCIMIENTO

n SE PIERDE EL CONTROL SOBRE LAS ACCIONES DEL CANAL

DISTRIBUCIÓN SELECTIVA

n ES LA ESTRATEGIA EN LA CUAL VARIOS MINORISTAS, PERO NO TODOS, EN UN ÁREA VENDEN EL PRODUCTO

n PRODUCTO DE COMPARACIÓN

n PORQUE EL M.O. COMPARA TAMBIEN EXISTE MAS COMPETENCIA ENTRE LOS MINORISTAS

n ELEGIR AQUELLOS QUE HARAN UNA CONTRIBUCION BALANCEAR COBERTURA CON RENTABILIDAD, IMAGEN Y SERVICIO

DISTRIBUCIÓN EXCLUSIVA

n SIGNIFICA QUE UN MINORISTA SIRVIENDO UNA DETERMINADA ÁREA GEOGRAFICA ES EL ÚNICO QUE TIENE EL DERECHO A VENDER UN DETERMINADO PRODUCTO

n ADECUADO EN Prod. DE ESPECIALIDAD

n SIRVE PARA CREAR RELACIONES DE MUTUA LEALTAD

n AUMENTA EL RIESGO:Ejemplo PERDER VENTAS

n FRANCHISING/FRANQUICIAS

ESTRATEGIA MULTICANAL

n ES LA SITUACIÓN EN LA CUAL DOS O MAS CANALES DIFERENTES SON EMPLEADOS EN LA DISTRIBUCIÓN

n REQUIERE SEGMENTAR EL MERCADO CON EL FIN DE FACILITAR LA COBERTURA Y EL ACCESO A LOS DISTINTOS SEGMENTOS TANTO INTREMEDIOS COMO FINALES O INDUSTRIALES

n CADA UNO PUEDE PAGAR PRECIOS DISTINTOS EN FUNCIÓN DE LA NEGOCIACION, SERVICIOS QUE REQUIERE U OTORGA

n ALTERNATIVAS:

– COMPLEMENTARIOS

– COMPETITITVOS

CANALES COMPLEMENTARIOS

n EXISTE CUANDO CADA CANAL SE ORIENTA A

– SEGMENTOS NO COMPETITIVOS

– MANEJA PRODUCTOS NO COMPETITIVOS

n LOGRAR OPTIMO ACCESO A CADA SEGMENTO CON EL FIN DE AUMENTAR EL NEGOCIO

n EL OBJETIVO ES ALCANZAR SEGMENTOS QUE NO SERÍAN ATENDIDOS DE OTRA MANERA

n SE ARGUMENTA QUE DOS MARCAS DE UN MISMO PRODUCTOR PUEDEN TENER IMAGEN Y PERCEPCIÓN DIFERENTES

CANALES COMPETITIVOS

n ES CUANDO EL MISMO PRODUCTO ES VENDIDO A TRAVÉS DE DOS CANALES COMPETITIVOS AL MISMO MERCADO OBJETIVO

n EL OBJETIVO ES AUMENTAR LAS VENTAS

n CANAL PROPIO Y TERCEROS

n SE COMPITE ABIERTAMENTE O SE DELIMITA N LAS ACCIONES COMPETITIVAS Y LO QUE PUEDE OFRECER CADA UNO

ESTRATEGIA DE MODIFICACIÓN DE LA ESTRUCTURA DEL CANAL

n ES LA INTRODUCCIÓN DE UN CAMBIO EN EL CANAL EN BASE A UNA EVALUACIÓN Y REVISIÓN CRITICA DE ESTE

– EVALUAR CONTRA ESTANDARES Y OBJETIVOS

– RAZONES QUE AMERITAN ALGUN CAMBIO:

– BAJO NIVEL DE DESEMPEÑO

– CAMBIOS EN LA CONDUCTA DEL CONSUMIDOR

– NUEVAS Nec EN Ss Y ASESORÍA TECNICA

– CAMBIO EN LA FORTALEZA FINANCIERA

– EN EL VOLUMEN DE VENTA DE LOS Prod EXISTENTES

– CAMBIOS EN EL PRODUCTO/PRECIO/CALIDAD

– CAMBIO EN EL PODER DE NEGOCIACIÓN

– SURGIMIENTO DE NUEVAS TENDENCIAS

EVALUACION DEL CANAL

n Los Canales de Distribución deben ser evaluados en criterios tales como:

– costos asociados a la distribución

– rentabilidad asociada

– cobertura y penetración de mercado

– servicios al cliente requeridos

– comunicación con el mercado

– control de la red de distribución

– apoyo a la introducción de productos

– colaboración a los esfuerzos promocionales

COSTOS DEL CANAL

n Un detallado análisis de los costos es el primer paso en toda evaluación:

– costos de venta directa

– publicidad y promoción

– diseño productos y envases

– descuentos, crédito/ plazos y otros

– bodegaje y nivel de inventario

– logística/distribución

– procesamiento orden de compra

– investigación de mercados

ESTRATEGIA DE CONTROL DEL CANAL

n TOMA DEL CONTROL POR PARTE DE UN MIEMBRO DEL CANAL EN ORDEN A ESTABLECER CONTROL DE ESTE Y PROVEER UN ESFUERZO CENTRALIZADO Y OBJETIVOS COMUNES

– CONTROL TIENE UN IMPACTO POSITIVO EN LAS UTILIDADES PORQUE LAS INEFICIENCIAS SON CORTADAS Y CORREGIDAS A TIEMPO

– EL CAPITAN PUEDE SER CUALQUIER MIEMEBRO DEL CANAL: EL MANUFACTURERO, MAYORISTA, DISTRIBUIDOR O MINORISTA

n EL CONTROL DA ORIGEN AL SISTEMA DE MARKETING VERTICAL

SISTEMA DE MARKETING VERTICAL

n SMV ADMINISTRADO

– UNA EMPREAS DOMINANTE DENTRO DEL CANAL COORDINA EL FLUJO DE PRODUCTOS Y OTROS EN VIRTUD DE SU PODER DE MERCADO

n SMV CONTRACTUAL

– EMPREASAS INDEPENDIENTES DENTRO DEL CANAL INTEGRAN SUS PROGRAMAS EN UNA BASE CONTRACTUAL PARA LOGRAR ECNOMÍAS E IMPACTO ENE L MERCADO

n EXISTEN TRES TIPOS DE CONTRATOS

– ASOCIACIÓN VOLUNTARIA (MAYORISTA/DUSTRIBUIDOR)

– GRUPO COOPERATIVO (MINORISTAS)

– FRANCHISING

Las Franquicias como contratos eficientes

n Existen dos organizaciones polares de la distribución: La distribución propia o independiente.

La Franquicia es un sistema híbrido establecido a través de un contrato de distribución entre el dueño de la marca y un operador, donde:

n El dueño de la marca vende un sistema probado de hacer negocios, con asesoría gerencial; asesoría en precios; lista de proveedores; esfuerzo de venta e imagen de la marca.

n Por su parte, el Operador se compromete a hacer el negocio según el contrato. En particular a proveer la calidad pactada y pagar porcentaje de las ventas al dueño de la marca

n La Franquicia tiene más sentido cuando hay operación compleja in situ.

¿Porqué los negocios operan franquicias?

Expl. Tradicional:

La explicación tradicional señala que es posible expandirse sin tener que invertir.

Respuestas a Expl Tradic:

Esta explicación no es del todo satisfactoria. Paul Rubin señala que hay mecanismos de ingeniería financiera más eficientes que aprovechan la diversificación del riesgo. (Ej: distintos proveedores que invierten en un fondo común y que reparte ingresos sin riesgo.

Exp alternativa:

Sin embargo, existe una explicación alternativa que señala que las franquicias existen para establecer un contrato con incentivos adecuados para las partes cuando la operación en los puntos de ventas es compleja y de alto costo de supervisión.

Porqué no se transa la franquicia de una manera spot (valor esperado en el tiempo?:

n Por un problema de incentivos por ambas partes (bilaterales).

n ¿Que quiere el dueño de la marca?:

n Que el operador haga las cosas como están establecidas, cuidando la calidad del producto

n Que el operador tenga incentivos para esforzarse en el desarrollo del negocio

n ¿Que quiere el operador de la franquicia?

n Que el dueño de la marca cumpla con la asesoría.

n Que haga publicidad.

n Que cuide la calidad de la marca

¿Que pasaría si la franquicia se transa spot (es decir pago $x y utilizo la marca para siempre?

El dueño de la marca no invertiría en asesorías, innovación de productos, publicidad y tampoco supervisaría la calidad de la producción. Con esto, la marca operada pierde valor y el operador pierde al ser expropiado por parte de la marca.

¿Porqué supervisar la calidad es importante?

n El consumidor está dispuesto a pagar más porque conoce el producto y su calidad. Sabiendo esto, el operador spot podría bajar la calidad y vender productos de menor calidad a precio de alta calidad.

n Esto hace caer en un perjuicio para toda la red de operadores: Hay una externalidad negativa.

¿Cuando es conveniente operar la marca vía franquicia?

n Cuando la operación en el punto de venta es compleja y hay altos costos de supervisión y control si estuviera integrada

n Cuando el valor de la marca es demasiado valiosa para tener distribuidores independientes sin control y supervisión de lo que hacen y es fácil deteriorar la calidad.

¿Qué debemos cuidar al establecer una franquicia sobre nuestra marca?

n En general cuidar que la operación sea rentable para evitar que los operadores tengan incentivos a ensuciar la marca

n Escoger un operador que conozca el negocio y sea diligente (Ej: Domino Pizza en EE.UU. que obliga a sus operadores a conocer de cerca el negocio antes de ingresar).

n Evaluar bien la rentabilidad esperada del punto de venta (Ciudad, Norte, Sur).

n Cerrar operaciones que resultan no lo suficientemente rentables.

n Invertir permanentemente en programas de control de calidad.

Modelo de relaciones del Franchising

n Podemos decir que el Franchising conlleva tres tipos de relaciones:

Relación Legal:

n Fundamentado en el contrato que existe entre el franquiciante y franquiciatario. Esta relación legal establece que cada parte debe adherirse a distintas responsabilidades y obligaciones.

Relación de negocios:

n Esta relación vincula entre sí a socios de una franquicia asociada a actividades que se necesitan para ofrecer productos y servicios a los clientes.

n El franquiciatario opera el negocio al amparo de la marca comercial y el plan de marketing del franquiciante.

n Mientras la relación legal es estática (se produce una sola vez), la relación de negocios es dinámica y es proclive a cambios relacionados a diversas circunstancias del mercado.

Relación de asociatividad:

n Cada uno de los miembros de este canal de distribución (franquiciante y franquiciatario) deben darse cuenta que el éxíto de cada uno de ellos esta vinculado directamente al éxito del otro, lo que determina una relación de asociatividad que los relaciona intrínsicamente entre sí.

Sistemas de franquicias

n La red de relación entre franquiciante y franquiciatario, estos últimos reciben:

n Capacitaciones.

n Guias y preparación de plan de negocios del franquiciante.

n Procesos y procedimientos operacionales.

n Métodos estandarizados de producción.

n Análisis de la mejor ubicación del establecimiento.

n Modelos financieros y contables.

n Planes promocionales.

n Secretos comerciales.

n Ingresos y rentabilidad.

El franquiciante recibe:

n La expansión de un concepto probado de hacer negocios con nuevos puntos de ventas.

n Ingresos y rentabilidad.

n Algunos autores se refieren al Franchising con el modelo de la orquesta, donde los músicos (franquiciatarios) actúan eficazmente cuando siguen los lineamientos mesurados y cuidadosos del director de orquesta. (franquiciante

Beneficios generales del Franchising

n Las franquicias ofrecen a los franquiciantes la oportunidad de penetrar un mercado con rapidez y a un bajo costo.

n El franquiciante mantiene un control de la gestión del negocio apoyado en la relación legal.

n Se genera un “círculo virtuoso” donde el franquiciante no tiene la necesidad de motivar al franquiciatario, pues estos ya están automotivados, producto de que estos últimos tienen una inversión financiera enj juego y a que por lo general de trata de emprendedores independientes a quienes les importa el éxito un negocio que consideran suyo.

n El franquiciatario recibe los beneficios de la publicidad cooperativa y central recibida de parte del franquiciante, que por lo general puede ser una barrera a la entrada si se tuviera que abordar como un negocio individual. (Modelo de publicidad como Barrera de entrada), producto de los altos montos de inversión requeridos.

Beneficios generales del Franchising

n Probablemente el beneficio mas grande del modelo de franquicias es que se recibe asistencia de parte del franquiciante relacionado con un modelo de negocios probado, marcas, productos o imágenes que generan credibilidad y procedimientos de negocios establecidos. (Know How).

n Según los Profesores Hofman y Preble en su libro “Franchising in the XXI century”:

n Los negocios que operan con franquicias sobreviven en un 85% de los casos por más de cinco años.

n En los negocios independientes, sólo un 25% de los casos sobreviven por más de cinco años

Problemas de las franquicias

n Así como existen beneficios de las franquicias, no se puede negar que existen dificultades:

Dificultades para el franquiciatario

n Las franquicias no garantizan éxito:

n Muchas veces los franquiciatarios reclaman al franquiciante que los resultados económicos no son todo lo buenos que habían esperado.

n La incertidumbre: Cuando los contratos de franquicias están próximos a vencer, muchas veces esto trae incertidumbre y preocupación a los franquiciatarios, ante la eventualidad que la franquicia no sea renovada.

n Las cancelaciones de franquicias son resultado de tres motivos:

n 1.- Expiración del periodo de contrato.

n 2.- Quiebra o insolvencia del franquiciatario.

n 3.- Por derecho privativo del franquiciante, cláusula conocida como “Terminación obligada” y que por lo general es el principal foco de conflicto de la industria de las franquicias.

Exceso de franquicias:

A veces los franquiciantes abren demasiadas franquicias, generando eventuales problemas de exceso de oferta.

Efecto intromisión:

n Cuando el franquiciante entrega otra franquicia a un franquiciatario y este se ubica donde se pudiese considerar “demasiado cerca” físicamente, afectando mi negocio.

n Este efecto también es foco de conflicto habitual entre franquiciatario y franquiciante.

n El crecimiento de la economía, la intensificación de la competencia y la disminución de territorios disponibles o de alta calidad han hecho que crezca el efecto intromisión.

Pérdida de independencia:

n Cuando un emprendedor opta por un modelo de franquicias esta cediendo independencia y esto debe saberlo como requisito de entrada.

n Los franquiciantes están autorizados a auditar los libros y a dar por terminada la relación en función del contrato.

Contratos “amarrados”:

A los franquiciatarios se les exige por contrato comprar suministros a sus franquiciantes o a proveedores autorizados por estos, aunque las condiciones no sean las mejores del mercado.

Hay ejemplos de franquiciatarios que cuando han sugerido cualquier tipo de flexibilidad en estas obligaciones, se les ha caducado automáticamente la franquicia.

Problemas de consistencia comunicacional:

Naturalmente los fondos para la realización de esfuerzos promocionales que realizan los franquiciantes vienen de los ingresos que les entregan los franquiciatarios.

Aquí surgen dos inconvenientes:

1.- Estrategias comunicacionales diferentes: El franquiciatario se da cuenta que necesita promover o difundir un producto exitoso (para reforzar sus resultados o su conocimiento por parte del Mercado Objetivo) o para mejorar un producto que se encuentre bajo en sus resultados.

Sin embargo, el franquiciante desarrolla planes promocionales difundiendo productos que no son los que le interesan al franquiciatario.

Es famoso el caso de un franquiciatario de la cadena Popeye`s en el estado de Michigan, USA que demandó a su franquiciante por que la publicidad corporativa afectaba sus resultados. La justicia le dio la razón al franquiciatario y le proporcionó un “fuero” para que no le caducaran la licencia.

Resultados económicos:

El franquiciante puede decidir promover productos con promociones especiales muy agresivas y que terminan a generar desmedro en las utilidades del franquiciatario.

Pago por adelantado:

En muchos modelos de franquicia, el pago de la licencia se realiza en forma integra y por adelantado, siendo una barrera a la entrada para los franquiciatarios.

Dificultades para el franquiciante

Entrega de resultados e ingresos al franquiciante:

Como los franquiciantes reciben ingresos derivados de porcentajes de Ingresos y utilidades del franquiciatario, a los primeros les preocupa mucho si el franquiciatario informa honestamente sus resultados o los ajusta deliberadamente “a la baja” para pagar menos ingresos al franquiciante.

Secretos del Know How: Los franquiciantes son extremadamente recelosos que sus secretos comerciales y know how sean manejados con extrema reserva por parte de los franquiciatarios.

Este riesgo se incrementa cuando las franquicias se terminan y el ex franquiciatario pudiese quedar en libertad de acción para entregar estos secretos a la competencia.

Por lo general, son cláusulas muy severas de cancelación de franquicia.

Efecto “Astilla”:

A muchos franquiciantes les preocupa que sus propios franquiciatarios aprendan el negocio y después se liberen de la franquicia y compitan contra ellos con otro nombre.

Fortalezas de los contratos de franchising

Filosofía CARE

Los buenos contratos de franquicias están inspirados en un modelo definido en EE.UU. como CARE, que considera:

Comunicación (Communications): Que los contratos consagren instancias formales e informales de comunicación continua entre franquiciante y franquiciatario, además de capacitación y seminarios.

Fortalezas de los contratos de franchising

Filosofía CARE

Los buenos contratos de franquicias están inspirados en un modelo definido en EE.UU. como CARE, que considera:

Comunicación (Communications): Que los contratos consagren instancias formales e informales de comunicación continua entre franquiciante y franquiciatario, además de capacitación y seminarios.

Experiencia (Expertise)

Donde el franquiciante intensifica su apoyo y entrega de know how al franquiciatario, realizándolo de manera continua, con Hot lines telefónicos y apoyo vía Internet.

Contratos inteligentes

Desde el punto de vista legal, se ha establecido el uso de contratos inteligentes de franchising que consideren:

Eliminación de cualquier clase de ambigüedad como foco de conflicto.

Solución de discrepancias.

Diferendos.

Manejo de la capacitación.

SLA exigidos.

Explicitar funciones de cada parte.

Precisión de las obligaciones.

Forma de evaluación de los estándares de desempeño del franquiciatario.

Casos de término de la licencia.

Porqué utilizar canales de distribución

según la lógica económica?

1.- Economías de escalas (Economics of scale):

Al producir un alto volumen se manejan costos medios menores.

Ellos invierten en un activo indivisible, es decir lo tienen que hacer independiente si hacen una o mil unidades. Entonces, a mayor cantidad utilizada el costo medio cae.

Agregando la demanda de distintos clientes, la empresa especializada tiene costos menores. Para optimizar estos los altos volúmenes, emplean la mayor cantidad posible de Canales de Distribución.

2.-Economías de ámbito (Economics of scope):

Cuando ocupo un mismo activo de gran valor y que se utilizan para distribuir distintos productos.

Ejemplo: Bencineras, supermercados y bancos. Así rentabilizan la inversión ampliando sus modelos de canales de distribución que hacen bajar el costo medio de los distintos productos.

2.-Competencias centrales (Core competitive):

Donde un productor y distribuidor manejan “ventajas competitivas” que tienen que ver con una inversión de recursos que hace una empresa que le permite aprovechar una economía de “escala intertemporal”.

Las empresas se especializan dentro de los canales de distribución y esta especialización promueve el desarrollo, la productividad y la innovación a través del tiempo. Ej: Know how

Manejo de costos:

Cuando se usan empresas especializadas, se utilizan agentes sujetos a la disciplina del mercado, con estructuras de costos ad-hoc eficientes para sobrevivir.

Ej: No es lo mismo invertir en vitrinas de ventas que en maquinaria para producción.

“Clientes cautivos”: Un distribuidor tiene clientes cautivos. Un productor no necesariamente. (Paradigma: Quien lleva a comprar a los clientes: ¿La tienda o el producto?).

5.- Considerar Costos de Agencia (Agency costs):

Significa esforzarse poco. El temor clásico que un distribuidor no se preocupe de vender el producto como lo haría el mismo productor.

También este costo existe en una empresa que tiene Nivel 0 de canal de distribución. Si se quiere mantener “adentro” la producción y venta , se pueden exponer divisiones internas de una empresa. (objetivos contrapuestos).

Por eso, mejor concentrarse en una actividad y aprovechar los canales y las fuerzas del mercado.

Porqué utilizar (o no) canales de distribución

según la lógica económica?

¿Por qué seguir haciendo las cosas internamente?

1.- Por una excelente coordinación del flujo de producción y distribución de la compañía:

Las empresas tienen un sistema de coordinación central logístico exitoso y probado. (Ej: Juan Valdez).

2.- Atributos de diseño: (Design Attributes):

Existen empresas productoras con actividades logísticas que son sensibles de externalizar pues tienen “Atributos de diseño”, o sea requieren de una relación muy precisa entre ellas.

Si esta coordinación no existe los costos de distribución son mas altos. (Ej: Swarovski).

3.- Costos de transacción (Transaction Costs):

Planteados por R. Coase (1937).

Existen empresas que suprimen las transacciones derivadas de los canales de distribución pues suben los costos. (Para que pagarle/venderle a otro si puedo hacerlo yo mismo y llegar al cliente final)

Naturaleza económica de la distribución y comercialización

Tres desafíos para la comercialización:

Consumidores dispersos.

Decisión de compra se toma con falta de información.

Consumidores tienen un plan de consum

Al desarrollar sus actividades de compra el consumidor asume una serie de costos:

Costos de transporte (incluido tiempo).

Costo de desabastecimiento.

Costo de almacenamiento: relacionado con el formato que ando buscando.

Cualquier configuración de las actividades de distribución y comercialización de la empresa provee distintos niveles de los siguientes servicios:

Ambiente: Donde compro. (ejemplo: Hugo Boss en grandes tiendas).

Variedad de productos (Ámbito y profundidad de líneas).

Ámbito: Se refiere a la cantidad de productos distintos que hay que comercializar Ej: Supermercados.

Profundidad de líneas: Cuantos productos distintos tengo en cada línea de productos.

Accesibilidad y localización: Puedo cobrar mas si estoy mas cerca de los clientes. Ej: malls.

Seguridad de suministro: Oportunidad y forma:

Oportunidad: Lo que necesita va a estar en el punto de venta. Esto obliga a los grandes inventarios.

Forma: Tiene que ver con el modo en que accedo a los productos. Ej: Préstamos en cuotas.

Información: Respecto de la valoración de cliente respecto de la info que recibe. (Si se le da es mas caro y si se informa solo podría ser mas barato).

Desde el punto de vista económico, la configuración del canal de distribución actúa como una visagra, transfiriendo costos desde oferentes a consumidores.

Mayor nivel de servicios de distribución implica mayores costos de comercialización pero menores costos de compra para los consumidores (ej: Telemercados).

La pregunta es hasta donde invertir en servicios de comercialización y distribución

Aspectos económicos de comercialización que deben ser considerados por los canales de distribución

Una dimensión importante es la calidad. Ellas señalan tres tipos de bienes:

Bienes de búsqueda (atributos): Aquellas donde el consumidor no tiene toda la información respecto de para que sirve el producto pero que al inspeccionarlo se puede determinar la calidad (por inspección directa). Ej: vendors.

Bienes de experiencia (calidad): Aquellos donde la calidad está oculta antes de comprarlo o usarlo.

Estos bienes tienen mayor costo de producción, pero el problema esta dado por que el cliente tiene miedo a que la alta calidad ofrecida en realidad no lo sea. El desafío es ofrecer productos en nichos dispuestos a pagar esta alta calidad.

Generar reputación: Evitar problemas de credibilidad que me harán perder clientes. Si engaño a mis clientes existe el incentivo de mayores ingresos (mayor valor presente, pero…).

Bienes de Confianza: El costo de descubrirlo es muy alto, aún cuando se haya consumido. (ejemplo: Servicios médicos, abogados). Ej: La salud como canal de distribución.

Señales de Calidad:

Marca como señal de calidad (importancia de inversión irreversible): La única posibilidad de recuperar la inversión de la marca es vendiendo. Ej: La publicidad como inversión “hundida”.

Utilizar la reputación o la marca del distribuidor del canal: El distribuidor invierte en reputación y verifica la calidad en vez del consumidor. Puede servir para aplicar economías de ámbito.

Denominación de origen: Generando técnicas de producción más costosas, inversión en programas de valoración de la denominación de origen que favorecen la calidad, aunque dificulten la logística de distribución: Ej: Vinos del valle xx.

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