EL CASO NOVOTEL – 2º parte

EL CASO NOVOTEL – 2º parte

1. HACIA PRINCIPIOS DE 1993: LA CONSTRUCCION DE UN NUEVO EQUIPO

1. Elección del Equipo Superior

Con la aprobación del plan que habían elaborado y avisados que serían co-presidentes en 1993, Brizon y Pelisson comenzaron a ensamblar el equipo clave de gerenciamiento moviéndose muy rápido. Un gerente recuerda:

"Me llamaron por teléfono a casa en Navidad. Gilles Pelisson me dijo: ¿quieres venir o no? No es normal que en esta compañía lo llamen por teléfono a uno en Navidad, por lo cual supuse que era urgente. Dos días antes me había llamado para decirme que Moscheni se iba y que iba a tomar la presidencia con Brizon y que pensara si quería mudarme a París. Me dio 48 horas para tomar la decisión."

Los co-presidentes decidieron por una estructura aplanada, centrada en 12 directores de operaciones y soportada por pocas cabezas funcionales como ser finanzas, marketing y recursos humanos. Los gerentes generales reportarían a los doce directores, sin intermediarios. Los directores de operaciones vieron incrementados sus actividades y responsabilidades respecto de lo que venían haciendo.

La nueva estructura se implementó inmediatamente, enviando una señal de cambio a todos los gerentes del sistema. Muchas personas tuvieron que ocupar nuevas posiciones. Algunos gerentes regionales tuvieron que ser reasignados a otras posiciones dentro del Grupo Accor. El nuevo equipo tenía más presencia de mujeres que en el pasado.

La nueva estructura eliminó varios niveles gerenciales y cambió los roles de los gerentes de más alta jerarquía. El efecto fue reducir el tamaño de las oficinas centrales y crear un centro operativo más liviano.

El nuevo equipo se reunió por primera vez en un seminario de tres días en Febrero de 1993, donde decidieron cómo iban a funcionar.

1. El Trabajo de Antropólogo

En forma simultánea con los cambios organizacionales, los dos presidentes contrataron consultores para ayudarlos. Evitando los grupos consultores de renombre, eligieron dos antropólogos y les dieron la tarea de que documenten la cultura Novotel. La idea de utilizar antropólogos para ayudar al equipo a descubrir la historia cultural de la empresa fue vista como inspiradora en el alcance de nuevas ideas y acuerdos.

A través de intensas entrevistas en toda la organización, los antropólogos comenzaron a identificar los genes o raíces de Novotel, lo cual era valioso para la recomendación de futuras direcciones para la organización. Las reuniones de "espacio abierto" entre los miembros más altos del equipo complementaron el trabajo de los antropólogos.

El equipo identificó la necesidad de colocar al huésped en lo más alto de la organización. La relación de la estructura con los huéspedes y los empleados fue simbolizada en una margarita y el sol. El sol representaba a los huéspedes. El centro de la flor representaba al gerente general estimulando los esfuerzos de su equipo. Los pétalos representaban el soporte al gerente general incluyendo gerenciamiento y los equipos de trabajo, grupos interfuncionales y las relaciones con otros hoteles de Novotel.

1. Las Partes Trabajando

Hacia fines de Febrero de 1993, el equipo identificó tres cuestiones que sintieron eran muy importantes y necesitaban mayor exploración:

• Comunicación (marketing e imagen.
• Gerenciamiento.
• Comercialización.

Armaron tres grupos de trabajo para examinar esos tres temas y hacer recomendaciones.

El grupo de comunicación estaba formado 8 gerentes: marketing, relaciones públicas, 2 directores de operaciones, dos gerentes generales (franceses) y los dos co-presidentes. Los antropólogos actuaban como facilitadores para fomentar sesiones de torbellino de ideas. Durante varias semanas el grupo examinó todos los aspectos de la imagen de Novotel, en particular la noción de que Novotel cumplía con sus clientes. Identificaron la necesidad de mejorar las instalaciones de los hoteles, realizando propuestas que fueron parte de un programa de remodelación e inversiones. Más tarde el grupo se abocó al rediseño del logo de Novotel. El nuevo logo daba una sensación más liviana transmitiendo la sensación de hospitalidad y una cálida bienvenida. El nuevo logo fue usado por todos los hoteles y presentado en una campaña publicitaria.

Los otros dos grupos también generaron muchas nuevas ideas. Una fue la reducción de precios y costos como un medio para mejorar la posición competitiva de Novotel en el mercado. Se decidió reducir las tarifas en un 5% en una época de caída en los índices de ocupación. El resultado fue que mejoró notablemente el índice de ocupación y se redujo significativamente el costo por habitación, al mismo tiempo que se tomaron acciones adicionales para aumentar la flexibilidad de los costos.

También se propuso que los gerentes generales necesitaban un conjunto simplificado de medidores de desempeño. En el pasado se habían originado mediciones complejas muy influenciadas por los resultados financieros. Se recomendó que se aboliera el sistema de los "Bulones". También se decidió que si bien las metas financieras eran vitales, los gerentes deberían ser evaluados también en los temas de clientes, manejo gerencial y gente.

Entre Marzo y Abril de 1993, cada director de operaciones organizó reuniones durante tres días con sus gerentes generales para diagnosticar y sugerir mejoras, y refinar las recomendaciones propuestas por el equipo gerencial.

Convencidos de que el éxito del cambio depende de involucrar a la mayor cantidad posible de gente en dicho proceso de cambio, Brizon y Pelisson comenzaron a viajar por toda Europa visitando los hoteles del Grupo y plantando las semillas del cambio con sus palabras, escuchadas en sesiones con el personal de los hoteles.

Se decidió establecer una "habitación de guerra" en las oficinas centrales de Evry donde cada hotel en la red europea pudiera ser regularmente monitoreado. Las paredes en esa habitación estaban llenas de cuadros, cada uno representando un hotel, agrupados por director regional. Cada cuadro contenía 5 indicadores simples de desempeño bajo cada uno de los indicadores principales de clientes, gerencia y gente. Papeles adhesivos de color con forma de estrella indicaban programas de mejoras y grados de avance. Cada uno en la habitación podía ver fácilmente cómo cada hotel estaba progresando y cómo los directores regionales estaban desarrollando sus grupos de hoteles. Todas las reuniones claves eran mantenidas en esa habitación.

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