ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ÁGIL DE SPOTIFY

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ÁGIL DE SPOTIFY:

1. ¿Cuáles son los HECHOS más relevantes en el caso? Se trata de nombrar los hitos que ayudan a explicar el caso.

El punto de partida del caso a tener en cuenta es la mezcla de estructura jerárquica divisional y estructura funcional que caracteriza a la multinacional de servicios financieros Financial Corp. En base a esto, el incremento de la banca online en Financial Corp hace que Iván se plantee la creación de una división de banca en línea separada, la cual hasta entonces no existía. En esta compañía, la banca en línea requiere ayuda de diversas funciones y divisiones ya que influye en la gestión de todos los clientes y sus necesidades, en todas las geografías. Todo esto es lo que conduce a Iván a plantearse llevar a cabo un cambio en su empresa, en concreto, la implementación de una estructura ágil, tras quedar impactado por el éxito alcanzado en Spotify (el cual se atribuía a esta estructura ágil). Además, en relación con esto, otra cuestión a resolver por Iván es si la estructura organizacional ágil tendría que implantarse en toda la organización o solo para la banca en línea.

Esta propuesta de cambio es lo que lleva a Iván a estudiar las fortalezas y debilidades de Spotify y las claves de su éxito, sin querer enfocarse mucho en las diferencias existentes entre la industria bancaria y de transmisión de la música, para así concluir sobre la idoneidad de convertir una estructura jerárquica en una estructura ágil en Financial Corp. En el camino le surgirán ciertas inquietudes debido a opiniones negativas de expertos tras implantar esta estructura ágil en Spotify y, además, por diferencias claras entre ambas empresas (por ejemplo, Spotify es una empresa tecnológica y Financial Corp es una compañía de servicios financieros; las necesidades de los clientes son muy diferentes en ambas empresas; Spotify presenta una estructura plana y Financial Corp una estructura jerárquica tradicional).

• APLICAR AGILE SPOTIFY EN FINANCIAL CORP -> BENCHMARKING
• ESTUDIO MODELO SPOTIFY
• NECESIDAD DE CAMBIO DE ESTRUCTURA EN FINANCIAL CORP
• PERIODO DE PERDIDAS DE SPOTIFY
• CAMBIOS EN EL ENTORNO QUE LLEVAN A FINANCIAL CORP A CAMBIAR
• PERIODO DE INAPTACION DE SPOTIFY (MOVILES)

1. Cuáles son los ACTORES. Se trata de identificar a personas o instituciones con relevancia en el caso.

Entre los actores principales mencionados en el caso, en primer lugar, nos encontramos con Iván, director ejecutivo de Financial Corp, empresa líder en servicios financieros, con sede en los Países Bajos. En segundo lugar, Spotify Technology SA, fundada en Suecia por Daniel Ek y Martin Lorentzon, proveedor de servicios basado en la suscripción de transmisión de música más grande del mundo en número de suscriptores. La principal diferencia entre ambas compañías, lo cual puede constituirse como el núcleo central del caso, es su estructura. Mientras Financial Corp presenta una estructura jerárquica, Spotify destaca por una estructura ágil.

Estos dos actores son los que aparecen con mayor presencia y relevancia en el caso. En menor medida, podemos hacer mención también a Henrik Kniberg, entrenador ágil de Spotify, de quien podemos extraer diversos comentarios del texto, y, además, a los competidores de Financial Corp en la industria bancaria, mencionados por Iván en ciertas ocasiones durante el texto. Tambien, los clientes de ambas empresas. Por último, los empleados como colectivo (más mencionado los directivos de Financial Corp)

1. ¿Cuáles son los PROBLEMAS que se presentan en el caso?

El principal problema que surge en este caso es decidir si es buena idea transformar una estructura organizacional jerárquica en una ágil, principalmente por el hecho de que este cambio se pretende implantar en una empresa de servicios financieros, habiendo sido la estructura ágil exitosa en una empresa de tecnología. De esta cuestión principal surgen, a su vez, otras problemáticas, como, por ejemplo, si aplicar la metodología a toda la organización o solo a la división de la banca en línea; determinados expertos han atribuido la incapacidad de Spotify para informar ganancias al empleo de esta estructura; los competidores en la industria bancaria siguen una estructura jerárquica tradicional, etc.

• ESTRUCTURA INADAPTADA
• ELEGIR UNA ESTRUCTURA -> AGILE
• ¿COMO HACERLO?
• ¿TODA LA ORGANIZACIÓN O UNA PARTE SOLO?
• ¿AGILE PRODUCE PERDIDAS?
• IMPACTO EN LOS CLIENTES DE BANCA
• FALTA DE ISOMORFISMO

1. ¿Cuáles son las SOLUCIONES que se dan en el caso a esos problemas?

No considero que se den soluciones concretas a los problemas mencionados, más bien al contrario, se plantean aún más interrogantes que Iván no es capaz de responder. Algunos de estos interrogantes los podemos observar en uno de los primeros párrafos del caso: ‘’ Ivan quería saber: (a) si la gestión ágil contribuyó al éxito de Spotify; (b) tenían razón los críticos al señalar la estructura ágil de Spotify como la razón de sus pérdidas; (c) podría Spotify continuar trabajando con esta estructura a medida que se expande y aumenta de tamaño; y (d) ¿sería adecuada una estructura ágil similar a la de Spotify para la propia empresa de Iván?’’

• IMPLANTACION AGILE, YA SEA TOTAL O PARCIAL
• DESARROLLO DE SOFTWARE
• DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

1. What is an agile structure? How did Spotify’s agile structure contribute to its fast growth?

Una organización con una estructura ágil es aquella empresa que presenta una estructura ligera con pocos niveles jerárquicos y que centra la atención en sus empleados y clientes. En este tipo de estructura, los roles, las responsabilidades y la toma de decisiones se distribuyen de manera horizontal por la empresa permitiendo el surgimiento y desarrollo de la iniciativa individual, la creatividad y la comunicación informal. De manera más concreta, implica una red de equipos que trabajan de manera alineada y colaborativa con el objetivo de lograr adaptarse de manera rápida y efectiva a un entorno cambiante, mejorando continuamente e innovando de forma rápida y, con ello, conseguir satisfacer las necesidades de los clientes.

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