ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONALES

CAPÍTULO  7     ESTRUCTURA  Y  DISEÑO  ORGANIZA CIONALES    263

14.   Cuando  un administrador está ideando una nueva estructura, ¿cuáles  son los elementos críticos  de

los ambientes interno  y externo que  debe  evaluar?

15.   ¿Cuáles  son los cuatro  elementos básicos que  in- fluyen  en la incertidumbre del ambiente externo de una organización?

16.   ¿Qué papel juega  la información en un contexto

de incertidumbre organizacional?

17.   ¿Cuál es el papel principal del contacto  directo,  los enlaces y los equipos en el diseño organizacional?

18.   ¿De qué  forma afecta  la estructura organizacional

el hecho  de que  la empresa cambie de ser mera- mente  local  a ser una empresa internacional?

19.   ¿Cuáles  son algunas de las señales que  advierten

sobre  el ajuste  deficiente entre  la estructura y el ambiente?

aplique sus conocimientos

1.  Por lo común,  las universidades se organizan por departamentos o facultades como serían  adminis- tración,  biología, ingeniería, ciencias políticas y otras. ¿Considera  usted  que  sea una estructura adecuada? ¿Qué aspectos del ambiente apoyan tal estructura?  ¿Observa usted  algún  aspecto en los ambientes externo o interno,  que  fomente  el cam- bio de esa estructura en las universidades en el fu- turo cercano?

2.  Las habilidades para  el diseño organizacional son

imprescindibles para  el éxito  en la profesión de administración; sin embargo, las empresas no po-

nen el diseño o rediseño organizacional en manos de los gerentes recién  contratados. Entonces,  ¿por qué  es importante que  usted  al inicio  de su carrera comprenda la estructura y los mecanismos especí- ficos de diferenciación e integración de la organi- zación  donde  trabaja?

3.  ¿Qué influencia tendría  una cultura  colectivista (re-

mítase  al capítulo 4) en los aspectos formales  o in- formales  de la estructura de una organización? ¿De qué  forma cree que  influiría  un valor cultural sólido de jerarquías en la cadena de mando  o en la línea  de autoridad de la estructura de una compañía?

ponga en práctica sus habilidades

[pic 1][pic 2]Una amiga  le llama  a usted  para  pedir  un consejo. Una compañía grande de  alimentos y bebidas le  ofrece  el puesto  de gerente de marca  de una  bebida para  depor- tistas.  Todo lo relacionado con  el nuevo  puesto  (inclu- yendo el sueldo) le parece atractivo  a su amiga; sin em- bargo,  le  preguntaron cómo  le  gustaría organizar su unidad. De manera específica, le preguntaron con cuán- tos subalternos (que  le tienen  que  reportar) se sentiría  a gusto.  Con base  en su siguiente descripción ¿qué tramo de  control  le  aconsejaría para  desempeñar su  nuevo puesto?

La mayoría de los administradores recién  contra- tados  para  este  puesto  tienen  de cuatro  a seis  subalter- nos.  Su amiga  le comenta que  podría  tener  un mínimo de  tres y un máximo de  trece,  dependiendo de  lo que requiera y la lógica  con  que  fundamente su petición. Antes de esta promoción, su amiga  llevaba tres años tra- bajando en un equipo de marca  e informalmente había asumido el liderazgo del  equipo durante los últimos  14 meses. Se le hizo saber  que,  en parte,  se le había  ofreci- do el ascenso por lo bien que había  manejado al equipo (tres  personas más,  básicamente dedicadas a la investi- gación de mercados).

La nueva  bebida para  deportistas lleva  seis  me- ses comercializándose y su lanzamiento resultó  exitoso en  Estados  Unidos  y en  Asia.  Pero,  además, se  espera que  su expansión sea  continua hacia  los mercados de

Europa  y América  Latina.  Su amiga  le envió  un correo electrónico con la descripción del perfil de los trece po- sibles  subalternos.

Investigador de mercados: En la actualidad tres individuos realizan investigación de  mercados para  el producto. Mucho de este trabajo fue hecho  antes del lan- zamiento y ahora  están  enfocando el estudio en la satis- facción  del cliente y la respuesta competitiva. Dos de los investigadores trabajan  en  Estados  Unidos  (uno  en  la costa este y otro en la costa oeste)  y el otro en Japón.

Experto en estadística: Hay dos personas dedica- das a la disciplina. En la actualidad una tiene  su base  de trabajo  en las oficinas  corporativas de la costa  este  y la otra en las oficinas  regionales de Europa en Londres.  El trabajo  que  realizan es en esencia el mismo:  analizar los datos  y buscar  relaciones estadísticas entre  las  caracte- rísticas  del  cliente, las características del  producto y las actividades de  marketing/promocionales, y los  patro- nes de compra.

Especialista en publicidad: Hay tres especialistas en publicidad. Uno se dedica básicamente a medios im- presos; otro se enfoca  en medios electrónicos (principal- mente  radio  y TV); y el tercero  se especializa en publici- dad  “alternativa”, la cual  incluye todo,  desde concursos de promoción hasta  Internet.  El personal de medios im- presos  y electrónicos tiene  su base  de trabajo  en la ofici- na de  la compañía en la costa  este;  mientras  que  el de

264  PARTE  TRES     FIJAR  EL  RUMBO

publicidad alternativa trabaja  a distancia desde su casa en San Diego.  La oficina  en la costa este más cercana de la compañía se ubica  en la ciudad de Los Ángeles.

Asistente administrativo: Hay un asistente admi- nistrativo, quien  trabajó  para  el gerente de  marca  que lanzó el producto. Este individuo actúa  como secretario, organizador y asistente general del gerente de marca.

Especialista en marketing: En la actualidad hay cuatro  especialistas en  marketing. Cada  uno  reside  en una región  distinta  (Estados Unidos,  Asia, Europa, Amé- rica  Latina).  Su principal responsabilidad consiste en crear  la estrategia de  marketing para  sus  regiones. Co- mo el producto aún no se lanza  en Europa ni en Améri- ca Latina, los dos encargados de dichas  regiones actual- mente  trabajan  en otros productos y equipo de trabajo.

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