EVALUAR LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD A NIVEL DE EMPRESA

I.- INTRODUCCION.

Esta investigación está basada en el análisis de una empresa privada en la modalidad de Sociedad Anónima, que se está iniciando forjando un lugar de privilegio en el Sector Financiero. Se encuentra establecida de conformidad con la Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la Superintendencia de Banca y Seguros – Ley No. 26702 y sujeta a todas las regulaciones vigentes impartidas por los diferentes organismos de control de la República del Perú.

Financiera Universal S.A. es una entidad de capitales extranjeros constituyéndose como una subsidiaria de Banco Universal S.A. UNIBANCO de Ecuador.

II.- EVALUAR LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD A NIVEL DE EMPRESA.

2.1.- CALIDAD

ROBBINS 2010 (Cap. 2 – Pág. 31)

(Historia de la administración)

“Mejora continua para responder a las necesidades y expectativas del cliente, El término cliente incluye a cualquiera que interactúe con los productos o servicios de la empresa.”

La calidad se basa en poder satisfacer las necesidades al cliente, y esta empresa es una financiera que brinda servicios y productos financieros, a personas naturales como jurídicas, cumpliendo algunos puntos para poder lograr la calidad que hasta el momento ha obtenido, esta empresa cuenta con 15 agencias, las cuales han sido evaluadas para poder determinar la calidad a sus clientes.

2.1.1.- Evaluación de la situación.

Financiera Universal cuenta con el producto de “Capital de Trabajo”, el cual consiste en otorgar un préstamo para poder hacer compras de materia prima e insumos, este producto es un apoyo para los pequeños trabajadores pues hace que puedan contar con material de trabajo sin necesidad de contar con liquidez instantánea, este sistema lo promociona de manera masiva y destina el 50% de su capital total y es el principal dentro de los 3 productos que tiene.

2.1.2.- Determinación de las causas.

Se encontró un mercado potencial de personas y MYPES que no cuentan con capital de trabajo suficiente para lograr sus negocios o que están en vías de emprendimiento de proyectos propios; lo cual hace que el mercado peruano sea el más interesante en inversiones en micro finanzas de América Latina y el mundo.

2.1.3.- Impacto.

El cliente siente que tiene una oportunidad de poder expandir sus negocios y se siente respaldado por la Financiera la cual hace lo posible por cubrir sus necesidades y apoyarlo en el crecimiento de sus proyectos. La financiera espera un crecimiento rentable ya que destina un porcentaje de sus activos en inversión y espera generar un margen de ganancia de acuerdo sus metas.

2.1.4.- Recomendaciones.

Implementar nuevos productos que estén a la necesidad y alcance de nuestros clientes como es el caso del micro leasing con características que puedan potenciar la masividad de este producto y su exclusividad de venta a través de la Financiera.

2.2.- PRODUCTIVIDAD

ROBBINS 2010

“La eficiencia significa utilizar los recursos adecuados.”

“La eficacia significa alcanzar los resultados planificados.”

2.2.1.- Evaluación de la situación.

En caso de la productividad de la empresa tomamos indicadores financieros como son los ratios de la empresa, en los cuales nos indican la eficiencia y la gestión de la agencia; hemos tomado datos del balance de la empresa (determinado en miles de nuevos soles), para poder determinar los gastos administrativos, además de poder comparar con sus colocaciones vigentes ya que su principal función es el de colocar créditos a las micro empresas, así podremos tener un amplio análisis tomando en cuenta los gastos administrativos como son los sueldos del personal, servicios, mantenimiento y seguridad.

RUBROS / CUENTAS | 2011 | 2010 |

Sueldos pagados | 800 | 800 |

Intereses pagados | 1 500 | 1 500 |

Pago de servicios (luz, agua, teléfono, etc.) | 80 | 80 |

publicidad | 95 | 95 |

Mantenimiento y seguridad | 100 | 100 |

Depreciación | 10 | 10 |

Amortización | 8 | 8 |

Créditos vencidos | 90 | 120 |

Inversiones financieras | 950 | 800 |

Colocaciones vigentes | 22 500 | 24 000 |

Canje | 120 | 120 |

Créditos cobranza judicial | 500 | 500 |

BCR | 50 | 50 |

Analizamos este balance y sacamos dos conclusiones que para poder evaluar correctamente la productividad de la empresa tuvimos que separar los gastos administrativos con los activos rentables para poder saber realmente el ratio de eficiencia y gestión de la empresa, así tendremos un porcentaje para poder comparar entre los dos años analizados.

GASTOS ADMINISTRATIVOS | 2011 | 2010 |

Sueldos pagados | 800 | 800 |

Servicios (luz, agua, teléfono, etc.) | 80 | 80 |

publicidad | 95 | 95 |

Mantenimiento y seguridad | 100 | 100 |

TOTAL | 1 075 | 1 075 |

ACTIVOS RENTABLES | 2011 | 2010 |

Inversiones financieras | 950 | 950 |

Colocaciones vigentes | 22 500 | 24 000 |

BCR | 50 | 50 |

TOTAL | 23 500 | 24 850 |

Ratio de eficiencia y gestión de la empresa no expresa un porcentaje comparativo de los años anteriores para evaluar si la empresa maneja una buena gestión y si alcanza a tener una productibilidad.

GASTOS ADMINISTRATIVOS ACTIVOS RENTABLES | 2011 | 2010 |

RATIO | 4.57% | 4.33% |

2.1.3.- Impacto.

2.2.3.- Impacto.

como se puede analizar para el año 2011 nos arroja un 4.57% con respecto al año anterior esto quiere decir que la empresa esta mejorando su gestión ya el año anterior nos arroja un 4.33% mejorando también su eficiencia y como podemos observar sus gastos administrativos siguen siendo los mismo para los dos años ósea es positivo ya que no han tenido un impacto en desbalance en su productibilidad de la empresa, otro punto que es importante mencionar es sobre sus colocaciones vigentes que vienen a ser sus ventas para esta financiera bajen no afecta a la productibilidad de la empresa porque están manejando bien sus costos.

2.2.4.- Recomendaciones.

Podemos mejorar en cuantos a sus créditos vigentes para poder incrementar mejor sus ingresos de la empresa, proponiendo lanzar nuevos productos o lanzar campañas publicitarias con el sentido de mejor sus ventas, que en este caso vienen a ser sus colocaciones y sobre todo bajar la tasa de interés a sus créditos como una estrategia de negocio para poder así entrar a nuevos mercados donde la demanda de los créditos mypes tenga mayor captación por los microempresarios.

III.- EVALUAR A UN ADMINISTRADOR EN EL CUMPLIMIENTO DE ROLES, HABILIDADES Y NIVELES.

ROBBINS 2010 (Cap. 1-Pag 9)

(Introducción a la administración)

" El término roles gerenciales se refiere a acciones o comportamientos específicos que se esperan de un gerente”

Roles de los gerentes según mintzberg:

3.1.- evaluación de la situación.

Evaluamos a una Jefa Operativa, de la Agencia de Lima y pudimos apreciar que cuenta con los siguientes roles:

Persona evaluada

LESLI NATALI SALVATIERRA VEGAZO

Jefe de Operaciones - Ag. Lima

Teléfono: (51-1)205-4320 anexo 6501 RPC: 987513578

REPRESENTANTE

Firma de contratos, hoja de resumen, pagares y demás valorados ya que cuenta con poderes inscritos en la SUNARP

ENLACE

Lesli es el enlace entre el gerente y la plataforma, esta última atiende al cliente cuando la tasa de interés no esta bien especifica en un procedimiento o hay un problema que el Jefe de Operaciones no puede resolver.

LIDER

Ella tiene la responsabilidad de manejar, dirigir y enseñar a su grupo de trabajo a desempeñarse en todas las áreas que existen en operaciones para que luego se puedan desenvolver voluntariamente en el logro de objetivos.

MONITOR

Recopila la información que le emite tanto el Gerente de Masivos así como el Gerente de Microcréditos, para saber si la agencia va alcanzando la meta, y así poder tomar gestión ante el resultado.

DIFUSOR

Emite información a su personal sobre algún cambio en funciones o en el mercado o competencia, cambio en manuales o requisitos de productos para que sus empleados puedan dar información actualizada y veraz al cliente, y de esta manera pueda mantener informado a su personal.

EMPRESARIO

Realizo cambios en su agencia de manera positiva, como cambios en infraestructura, procesos a seguir, lo hizo de manera más ordenada, innovando e implementando cosas que aprendió en el transcurso de su experiencia.

3.2.- determinación de las causas.

La estructura de la empresa no permite que el administrador cumpla con mas roles.

3.3.- Impacto.

En el 3er trimestre la empresa ha logrado cumplir con sus ventas y créditos otorgados a nivel de capital de trabajo con sus ventas netas totales, a nivel interno se puede establecer la comunicación eficaz entre trabajadores y gerencia para el logro de los objetivos, pero a nivel externo esa parte no está muy afianzada pues la labor de portavoz no forma parte de sus funciones.

3.4.- Recomendación.

Hacer retroalimentación constante en la empresa a fin de que los roles se encuentre definidos y plasmarlos en la hoja de procesos que debe seguir el administrador.

IV.- EVALUAR SI EL ADMINISTRADOR ELEGIDO CUMPLE CON LAS CARACTERISTICAS DEL INTRA EMPRENDEDOR

Fuente: internet página: ALC de gestión empresarial.

“El

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