EXAMEN DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Nombre: __________________________________________________Puntos Obtenidos: _______

Cédula: __________________ Fecha: __________________ Porcentaje Obtenido: _____________

Indicaciones importantes:

a. Resolver clara y ordenadamente.

b. Las hojas que utilice deben ser engrapadas al inicio de la prueba

c. Resuelva la prueba sólo con bolígrafo azul o negro.

d. Todo procedimiento realizado con lápiz, no permite reclamo alguno posterior.

e. No use líquido corrector.

f. Si realiza algún fraude durante la prueba, recibirá la calificación mínima.

g. Apagar y no utilizar celulares durante la prueba.

h. Levantar la mano para solicitar la palabra. No hablar ni comentar durante la prueba.

I Parte: Análisis de conceptos: Lea cada uno de los siguientes casos y resuelva lo que se le indica. (Valor 13 puntos)

1. Cite y explique las actividades que comprenden la cadena de valor. (Valor 6 puntos)

2. Explique las principales diferencias entre los modelos de estudios interno “Análisis seriado de las capacidades funcionales” y “Análisis del Perfil Competitivo” (Valor 4 puntos)

3. Explique en qué consiste la administración estratégica. (Valor 3 puntos)

II Parte: Análisis de casos: Lea cada uno de los siguientes casos y resuelva lo que se le indica. (Valor 57 puntos)

CASO 1: El Banco Capital

Elaboración de un bosquejo de plan estratégico

“El Banco Capital ha venido creciendo constantemente. Los depósitos han pasados de U$450 mil millones a U$780 mil millones en los últimos dos años; tenemos ahora 75 oficinas y sucursales de atención al público y 1150 empleados. Somos el banco de mayor crecimiento en el país y contamos con la confianza y el apoyo de nuestros clientes que nos aprecian.

¿Por qué ha sucedido esto? Porque tenemos una manera muy especial y única de tratar a nuestros cuenta-habitantes, porque esta es su casa, porque le damos siempre las mejores condiciones y el mejor servicio. Señores esto es nuestro mejor activo y no puede cambiar, al contrario, debe ser mejorado cada día.

Sin embargo, aspiramos a estar entre los más grandes bancos del país y para eso tenemos que emprender un plan para modernizarnos, con una nueva tecnología, con mayor flexibilidad y rapidez en el servicio, con operaciones más descentralizadas, incorporando nueva gente, ampliando nuestra cobertura, etc.

Pero tenemos que tener cuidado de no perder nuestras característica de banco familiar, de atención personalizada, de total transparencia y confianza, de empleados que quieren a su institución y que saben cómo prestar un buen servicio a los clientes”.

La gente, en un número superior a 80, estaba sorprendida. Era la primera vez que el presidente de la organización hablaba así. En el Banco siempre había sido tradicional, se enorgullecía de ser un banco pequeño, con clientes muy conocidos y escogidos.

Lanzarse ahora a crecer implicaba muchas cosas y no era tan fácil.

¿De dónde iban sacar la gente?, gente nueva no tenía la cultura del banco, había que entrenarla, y aun así, no se estaba seguro que fueran a funcionar como todos quería.

Observando los otros bancos grandes que se notaban claramente en la ausencia del servicio al cliente. En la mayoría, el cliente hablaba con las máquinas para pagar sus cuentas, pedir sus saldos, hacer transferencias, etc. Nunca había contacto con las personas solo cuando las maquinas fallaban y, entonces, la respuesta era: “Lo sentimos se nos cayó el sistema. Espere que lo arregle”, ó “El sistema no se equivoca, el error es suyo”.

Ahora se explicaba lo que había sucedido en los últimos meses. Muchas visitas al Presidente, continuas reuniones con el Vicepresidente, mucho movimiento.

Se hablaba de planes a largo plazo y que todo iba a cambiar, pero la mayoría contestaba: “qué va! Nosotros nunca cambiaremos. Los Donosos nunca cambiaran. Estamos bien así!”

Juan continuaba:

“Le he pedido a un grupo de los Vicepresidentes que trabajen a un plan de diez años, para alcanzar lo que nos proponemos. Todo el mundo debe participar y quiero que todos se comprometan en este esfuerzo por hacer de nuestro banco una entidad grande, poderosa y única”.

Bueno- pensaba mucha gente.- no esta tan mal pertenecer a un banco grande, seguramente pagaran más y habrá mucha más gente y oportunidades. Otros decían:

“Lastima del banco, se va a volver como todos, a los antiguos nos botaran porque no sabemos operar las maquinas, además, nuevos y jóvenes empleados entraran a enseñarnos cómo manejar un banco”.

Luis Agudelo, Vicepresidente Comercial del Banco Capital, observaba a su jefe y recordaba cuantas reuniones y discusiones habían tenido, para llegar a ese punto. Era claro que un banco pequeño era muy débil, que los grandes monstruos podrían despedazarlo cuando quisieran, que sería presa fácil a los grandes capitales. Pero, también convertirse en un banco grande no era una tarea sencilla. Razonaba: “no podemos tratar de inventarnos lo que ya está inventado”.

Luis conocía perfectamente los procesos de evaluación de las entidades financieras puesto que tenía más de 25 años trabajando con bancos grandes y desde hacía 6 años estaba en el Capital. Sabía que un proceso de transformación requiere mucho liderazgo, mucho conocimiento, mucha colaboración de la gente y que es necesario tener éxito desde el principio para mantener la moral y el entusiasmo. “Juan es capaz de hacerlo”- Pero difícil que pueda solo! Necesitaría de mucha ayuda, de experto y de mucha suerte!”.

Si bien era verdad que el Banco Capital había crecido mucho en los últimos años, este crecimiento había implicado utilizar muchos recursos, las utilidades eran

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