Entendiendo la estructura de la industria

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REV:  AU GUST  1 3,  2 007

Entendiendo la estructura de la industria

La esencia del trabajo del estratega es hacer frente a la competencia. El ámbito en el que tiene lugar la competencia es la industria en la que una empresa y sus rivales compiten por los negocios. Cada industria tiene una estructura distintiva que da forma a la naturaleza de la interacción competitiva que se desarrolla allí. Comprender la estructura subyacente de la industria de una empresa, ahora y en el futuro, es una disciplina fundamental en la formación de la estrategia.

En la superficie, cada industria es diferente. Considere la industria automotriz global, el mercado mundial de obras maestras de arte, la floreciente industria de capital privado y la industria de la prestación de servicios de salud altamenteregulada en Europa. En un nivel, estas industrias parecen tener poco en común. Las industrias también difieren en otro aspecto crucial: a largo plazo registran niveles muy diferentes de rentabilidad promedio. Por ejemplo, el Anexo 1 muestra un histograma de rendimiento a largo plazo del capital invertido en los Estados Unidos para más de 400 industrias. Las industrias más rentables generan retornos mucho más altos que las menos rentables. Diferencias igualmente significativas surgen en otros países, tanto avanzados como emergentes.

Sin embargo, para entender la competencia y la rentabilidad de la industria, uno debe mirar más allá de sus diferencias y ver las industrias a un nivel más profundo. En cualquier industria, hay cinco fuerzas competitivas básicas , diagramadas en la Figura A, cuya fuerza colectiva determina el potencial de ganancias a largo plazo

Figura A Fuerzas que dan forma a la competencia en una industria

Amenaza de nuevas entradas

Poder de negociación                 Rivalidad entre                 Poder de negociación

de proveedores                        competidores existentes        de clientes

Amenaza de sustitutos

 El profesor Michael E. Porter preparó esta nota basándose en el artículo clásico "Cómo las fuerzas competitivas moldean la estrategia", Harvard Business Review , julio-agosto de 1979, número de producto 79208. El profesor Jan W. Rivkin colaboró ​​en la preparación de esta nota, que es una Actualización y ampliación del artículo.

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 de la industria. Las fuerzas van desde intensas en industrias tales como aerolíneas, textiles y acero, donde casi ninguna compañía obtiene rendimientos atractivos de la inversión, y leve en industrias como suministros médicos , refrescos y artículos de tocador, donde hay espacio para rendimientos bastante altos. Muchas cosas pueden afectar la rentabilidad de la industria a corto plazo, incluido el clima y el ciclo económico, pero es la estructura de la industria que se manifiesta en las fuerzas competitivas que establecen la rentabilidad de la industria a largo plazo.

La comprensión de las fuerzas competitivas y sus causas le da a un estratega una forma de evaluar cualquier industria, independientemente de si se trata de un producto o un servicio, ya sea emergente o maduro, de alta tecnología o de baja tecnología. Un análisis de la estructura de la industria revela las raíces de la rentabilidad de una industria en cualquier momento, mientras proporciona un marco para anticipar e influir en los cambios en la competencia (y la rentabilidad) de la industria a lo largo del tiempo. Como veremos, defenderse contra las fuerzas competitivas o moldearlas a favor de una empresa se convierte en un componente importante de la estrategia.

Fuerzas que dan forma a la competencia

Los gerentes tienden a ver la competencia de manera muy restringida, como se manifiesta solo en los competidores directos de hoy. Como muestra la Figura A enfatiza, sin embargo, la competencia va más allá de los rivales de la industria establecidos. Los clientes, proveedores, potenciales entrantes y productos sustitutos son competidores en la lucha por las ganancias, competidores cuya influencia puede ser más o menos importante según la industria. La rivalidad extendida que resulta de la interacción de estas fuerzas competitivas da lugar a la rentabilidad de la industria.

Diferentes fuerzas adquieren prominencia en la conformación de la competencia en cada industria. En el mercado de aviones comerciales, las fuerzas clave son la feroz rivalidad entre los productores dominantes Airbus y Boeing y el poder de negociación de las aerolíneas que hacen grandes pedidos de aviones. En la industria del cine, las fuerzas críticas son la proliferación de formas de entretenimiento sustitutivas y el poder de los productores y distribuidores de películas que suministran la información crítica, las películas en sí mismas.

La fuerza o fuerzas competitivas más fuertes establecen la rentabilidad de una industria y se convierten en las más importantes para la formulación de estrategias. Por ejemplo, incluso una industria en la que una nueva entrada no es una amenaza obtendrá un rendimiento bajo si se enfrenta a un producto sustituto superior o de menor costo, como Kodak y Fuji, los principales productores de película fotográfica del mundo, aprendieron con el advenimiento de la fotografía digital. En tal situación, hacer frente al producto sustituto se convierte en la prioridad estratégica número uno.

Cada industria tiene una estructura subyacente, o conjunto de características económicas y técnicas, que dan origen a estas fuerzas competitivas. Examinamos la estructura de la industria desde la perspectiva de una empresa predominante ya presente en la industria. El análisis se puede ampliar fácilmente para comprender los desafíos que enfrenta un participante potencial.

Amenaza de entrada

Los nuevos participantes en una industria traen nueva capacidad y un deseo de ganar participación de mercado. La amenaza de una nueva entrada pone un límite al potencial de ganancias de una industria. Cuando la amenaza es alta, las ganancias no pueden aumentar demasiado sin atraer nuevos competidores. Especialmente cuando los nuevos participantes se están diversificando de otros mercados, pueden aprovechar las capacidades existentes para sacudir a la competencia, como lo hizo Microsoft cuando entró al mercado para los navegadores de Internet.

La amenaza de entrada en una industria depende de las barreras de entrada que están presentes y de la reacción de los competidores existentes que los participantes pueden esperar. Si las barreras de entrada son bajas y los recién llegados esperan pocas represalias por parte de los competidores atrincherados, la amenaza de entrada es alta y la rentabilidad de la industria es moderada.

Hay siete fuentes principales de barreras de entrada:

1.    Economías de escala del lado de la oferta: estas economías surgen cuando las empresas que producen en volúmenes más grandes disfrutan de costos por unidad más bajos, porque pueden distribuir los costos fijos entre más unidades, emplear tecnología más eficiente o obtener mejores términos de los proveedores. Las economías de escala del lado de la oferta impiden la entrada al obligar al aspirante a ingresar a gran escala o aceptar una desventaja de costos. Las economías de escala en la investigación, la producción, el marketing de consumo y las ventas del fabricante de equipo original (OEM) son probablemente las barreras clave para ingresar a la industria de microprocesadores, protegiendo a los operadores tradicionales como Intel. También pueden surgir economías de escala en logística, financiamiento e infraestructura de tecnología de la información.

2.    Beneficios de la escala del lado de la demanda: estos beneficios, también conocidos como efectos de red, surgen en industrias donde la disposición de un comprador a pagar por el producto de una compañía aumenta con la cantidad de otros compradores que también son clientes de la compañía. Los compradores pueden confiar más en las compañías más grandes para un producto crucial; recuerde el viejo adagio de que nadie fue despedido por comprarle a IBM cuando era el fabricante de computadoras dominante. Los compradores también pueden valorar estar en una "red" con un grupo más amplio de clientes. Por ejemplo, cada participante de la subasta en línea se siente atraído por eBay en lugar de otros sitios de subastas porque eBay ofrece más socios comerciales potenciales. Muchos usuarios de computadoras prefieren el sistema operativo Windows de Microsoft porque otros usuarios, con quienes desean ser compatibles, también optan por Windows. Además, los usuarios de computadoras prefieren Windows porque su mayor base de usuarios ha atraído a un mayor número de programadores independientes, quienes a su vez desarrollan más aplicaciones de software que los clientes valoran. Los beneficios del lado de la demanda de la escala desalientan la entrada al limitar la disposición de los clientes a comprar a un recién llegado y reducir el precio que el recién llegado puede imponer hasta que se acumule una gran base de clientes.

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