Entiendo A La Organizacion

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE IZTAPALAPA I

INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

DISEÑO ORGANIZACIONAL

UNIDAD I

ENTENDIENDO A LA ORGANIZACIÓN

NOMBRE DE LA ALUMNA: DENISSE CASTREJÓN ORTEGA

NOMBRE DEL PROFESOR: CESAR GILBERTO CÁRDENAS FRANCO

FECHA: 25/08/2013

ÍNDICE:

Unidad 1 Entendiendo a la organización.

1.1 Diferentes significados del concepto de organización.

1.2 Por qué existen las organizaciones y la creación de valor.

1.3 Organizaciones inteligentes.

1.4 Innovación y cambio.

1.5 Las organizaciones como agentes de cambio.

1.6 Principios básicos que sustentan las estrategias de cambio planeado en la organización.

1.7 Elementos de la cultura organizacional.

1.8 Cultura y cambio organizacional.

1.9 Clima organizacional e instrumentos para su medición.

UNIDAD 1

ENTENDIENDO A LA ORGANIZACION.

1.1 DIFERENTES SIGNIFICADOS DEL CONCEPTO DE ORGANIZACION.

Esta palabra organización procede del griego ÓRGANON que puede traducirse como “herramienta o instrumento”. Una organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones específicas.

Una organización es un grupo social formado por personas, tareas y administración, que interactúan en el marco de una estructura sistemática para cumplir con sus objetivos.

Mooney (1947): "... el término "organización" se refiere a algo más que a la estructura del edificio. Se refiere a todo el cuerpo, con todas sus funciones correlativas. Se refiere a todo el cuerpo, con todas sus funciones correlativas. Se refiere a las funciones que van apareciendo en acción; al pulso y a los latidos mismos del corazón; a la circulación y a la respiración; al movimiento vital, por así decirlo, de la unidad organizada. Se refiere a la coordinación de todos estos factores en cuanto colaboran para el fin común".

Simón (1952): "... un sistema de actividades interdependientes que abarcan por lo menos varios grupos primarios y generalmente caracterizados a nivel de la conciencia de los participantes por un alto grado de dirección del comportamiento hacia fines que son objeto de conocimiento común.

Argyris (1957): "Las organizaciones formales están basadas en determinados principios, tales como la especialización de tareas, la cadena de mando, la unidad de dirección y la racionalidad".

Barnard (1959): "... una organización esencial,... es un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más

Porter, Lawler & Hackman (1975): "Las organizaciones están compuestas de individuos o grupos en vistas a conseguir ciertos fines y objetivos, por medio de funciones diferenciadas que se procura que estén racionalmente coordinadas y dirigidas y con una cierta continuidad a través del tiempo"

Diaz de Quijano (1993): "Formaciones sociales complejas y plurales, compuestas por individuos y grupos, con límites relativamente fijos e identificables, que constituyen un sistema de roles, coordinado mediante un sistema de autoridad y de comunicación y articulado por un sistema de significados compartidos en orden a la integración del sistema y a la consecución de objetivos y fines. Estos fines, o el modo de conseguirlos, no siempre son aceptados por todos sus miembros, por lo que deben ser negociados o impuestos, lo que permite entender las organizaciones como coaliciones de poder en lucha, a veces por el cómo conseguir los objetivos y a veces por la fijación de los objetivos mismos. De duración relativamente estable y continua, estas formaciones sociales se hallan inmersas en un medio ambiente con el que mantienen mutuas relaciones de influencia.

1.2 POR QUE EXISTEN LAS ORGANIZACIONES Y LA CREACION DE VALOR.

Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de bienes o servicios de los demandantes, a la par de asegurar la continuidad de la estructura productivo-comercial así como sus necesarias inversiones.

Las finalidades de las organizaciones pueden clasificarse de la siguiente forma:

• Finalidad económica externa, que es la producción de bienes o servicios para satisfacer necesidades de la sociedad.

• Finalidad económica interna, que es la obtención de un valor agregado para remunerar a los integrantes de la empresa. A unos en forma de utilidades o dividendos y a otros en forma de sueldos, salarios y prestaciones. Esta finalidad incluye la de abrir oportunidades de inversión para inversionistas y de empleo para trabajadores. Se ha discutido mucho si una de estas dos finalidades está por encima de la otra. Ambas son fundamentales, están estrechamente vinculadas y se debe tratar de alcanzarlas simultáneamente. La empresa está para servir a los hombres de afuera (la sociedad) y a los hombres de adentro (sus integrantes).

• Finalidad social externa, que es contribuir al pleno desarrollo de la sociedad, tratando que en su desempeño económico no solamente no se vulneren los valores sociales y personales fundamentales, sino que en lo posible se promuevan.

• Finalidad social interna, que es contribuir, en el seno de la empresa, al pleno desarrollo de sus integrantes, tratando de no vulnerar valores humanos fundamentales, sino también promoviéndolos.

La creación de valor se identifica con la generación de utilidad o riqueza por parte de la empresa en un ejercicio o período de tiempo.

Tradicionalmente el objetivo de las empresas mercantiles ha pasado de ser la consecución del máximo beneficio a lograr la supervivencia. Actualmente, el fin fundamental de la mayoría de entidades se centra en la creación de valor, siendo la base de todas sus decisiones.

En un entorno altamente volátil como en el que vivimos, hay que buscar e identificar aquellas oportunidades que constituyan creación de valor. Esto exige una constante renovación de conocimientos y aptitudes, innovación, búsqueda de ventajas en el medio y largo plazo, y no sólo ganancias a corto, todo ello unido a la incorporación a la empresa de los medios necesarios, que posibiliten una adecuada toma de decisiones.

Sin embargo, la creación de valor no es un concepto de fácil identificación, siendo comúnmente confundido con el término valor y no existiendo además unanimidad a la hora de calcularlo. Así, los conceptos “valor de una empresa” y “generación de valor o valor creado” por la misma están muy relacionados, aunque a veces se tienden a identificar pero no son idénticos. El primero es asimilable a un variable fondo, mientras que el segundo correspondería a un variable flujo, rendimiento o riqueza generada en un período. Si bien es cierto que el primero debe aumentar para generar valor, o al menos mantener o conservar su cuantía inicial para no destruirlo, al mismo tiempo, que el segundo representa la generación de valor continuada en el tiempo, que contribuye a la supervivencia de la empresa en el largo plazo y se convierte en riqueza para el ente generador (incrementa el valor de la empresa).

Una vez delimitados los conceptos y centrándonos en la creación de valor, hay dos cuestiones fundamentales de partida y que ya se han comentado, la primera es que no existe acuerdo a la hora de determinar cuál es la mejor o más adecuada forma para evaluar si una empresa crea o destruye valor, y la segunda, la confusión existente alrededor de la percepción de “creación de valor” o “valor creado”. El origen de la creación de valor está siempre en la empresa (y sus expectativas), sin embargo el destino no, y es ahí donde se produce la confusión, pues hay que distinguir entre:

• • Valor creado o generación de valor para la empresa.

• • Valor creado como riqueza generada para sus partícipes y en concreto, para el accionista.

II. CREACIÓN DE VALOR PARA LA EMPRESA

El valor creado para la empresa equivale al incremento o disminución del valor de la firma, o lo que es lo mismo, la variación de la cuantía correspondiente a la variable fondo o “valor”. En otras palabras, crear valor para la empresa se identifica con generar utilidad con respecto a una situación de partida.

De hecho uno de los muchos motivos que llevan a valorar una empresa es la práctica común de medir la generación de valor en un período, valorando la empresa en dos momentos consecutivos. La diferencia entre ambos valores, una vez añadidas las cantidades entregadas a los socios y deducido el coste de oportunidad ocasionado por mantener la inversión en la empresa, es entendida como creación de valor.

CVe= (VE1-VE0) – (S+k)

Donde,

CVe: Creación de valor para la empresa

VE: Valor de la empresa en el momento 1

VE0 : Valor de la empresa al inicio de un período

S: Salidas de fondos para los accionistas

k: coste de oportunidad

Sin embargo, esta concepción de creación de valor no puede ser considerada como la única, y menos como la mejor, pues hay que tener en cuenta que realmente la verdadera creación de valor sólo se consigue cuando una empresa supera sus expectativas previas o previstas, y que le posibilita tener ventajas competitivas con respecto al resto de empresas, lo cual a su vez le conducirá a lograr sus objetivos exitosamente. Así, se podría decir que una empresa puede generar valor, aún cuando ha generado pérdidas contables, si éstas son inferiores a las que se habían previsto, y una empresa que genera beneficios y que tiene una buena situación competitiva en el sector en el que opera, estar destruyendo valor por no superar las expectativas previstas. Este aspecto es tenido en cuenta por la otra concepción de creación de valor, que se analiza a continuación.

III. CREACIÓN DE VALOR PARA EL ACCIONISTA

Como ya se ha comentado previamente, para crear valor no es suficiente con que la empresa crezca, lo cual haría que el valor de la empresa se incremente de un período a otro, sino que es necesaria una mejora de las expectativas previstas. En otras palabras, la verdadera creación de valor se identifica con la superación de expectativas previas, con la generación de utilidad para sus partícipes, que en última instancia se medirá a través del valor creado para el accionista. La justificación de tomar como referencia al accionista radica en que éste es el último de todos los participantes de la empresa en recibir su remuneración. Hay multitud de agentes relacionados o interesados en la empresa (acreedores, entidades financieras, estado, agentes de mercado de capital, etc.). Sin embargo, a excepción del accionista, todos ellos sólo tienen como fin el que se satisfagan sus intereses particulares. En cambio, la contraprestación de los accionistas, por invertir en la empresa y asumir riesgo, es de carácter residual, es decir, sólo se benefician una vez satisfechos los intereses del resto. Por tanto, el valor creado para los accionistas tiene en cuenta implícitamente la remuneración del resto y, puede considerarse como una medida de la gestión empresarial basada en la satisfacción de los intereses de todos los implicados en la empresa, y por ende de la generación de valor.

CVa=Ra-Exa

Donde,

CVa: Creación de valor para el accionista.

Ra: Riqueza transmitida a partícipes.

Exa: Expectativas puestas en la empresa.

Relacionado con el objetivo primordial de generar valor en la empresa surge una estrategia degerenciamiento, o proceso de management denominado “Value Based Management” (VBM) o gestión basada en el valor, que tiene como objetivo orientar todas y cada una de las decisiones empresariales, involucrando a toda la organización, en la búsqueda de creación de valor. Esta estrategia se ha implantado de forma generalizada en los últimos años, en los que paralelamente se ha ido haciendo habitual el uso en el ámbito empresarial, tanto a nivel nacional como internacional, de la expresión “creación de valor para el accionista”, como puede observarse en multitud de Memorias e Informes Anuales de empresas cotizadas.

1.3 ORGANIZACIONES INTELIGENTES.

Se le conoce así a Aquella, que de manera continua y sistemática, obtienene el máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.

Ve la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que le permiten entenderla y manejarla (preveé, innova, detecta los cambios, investiga…).

Considera a los miembros de la organización como valiosos, capaces de aportar y comprometerse al 100% con la visión de la organización. Adoptándola como propia y actuando con total responsabilidad. Capaces de enriquecer la visión de la organización haciendo uso de su creatividad. Reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ellas. Capaces de trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas.

El ser humano es capaz de aprender en todas las etapas de su vida y estas etapas son aplicables a los problemas diarios empresariales.

Se puede considerar que las organizaciones inteligentes son aquellas en la que los individuos son capaces de expandir su capacidad y de crear los resultados que realmente desean, donde las nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentados, en donde las personas aprenden continuamente y en conjunto, como parte de un todo.

Las organizaciones inteligentes necesitan que sus equipos desarrollen estas cinco disciplinas:

DOMINIO PERSONAL:

Consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de las personas que nos rodean. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visión de la organización, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización. Las personas con alto dominio personal alcanzan las metas que se proponen. Donde la gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia de otros, porque ha llegado al momento en el cual mediante un comportamiento maduro, podemos tomar los comentarios de los demás para ampliar nuestro modelo de representación del mundo.

MODELOS MENTALES:

Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), que pueden restringir nuestra visión del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos mirar hacia nuestro interior y descubrir esos conceptos que nos gobiernan y que marcan y condicionan nuestro comportamiento. Conocer y manejar nuestros modelos mentales o paradigmas nos permitirá promover formas de comunicación clara y efectiva dentro de la organización, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstáculo.

CONSTRUCCIÓN DE UNA VISIÓN COMPARTIDA:

Lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para la organización, para que todos los miembros de la organización aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de sí para convertirla en realidad.

APRENDIZAJE EN EQUIPO:

Generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una figura más amplia, superadora de la perspectiva individual. Crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el diálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del diálogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.

EL PENSAMIENTO SISTÉMICO:

Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales. Para ello, es necesario que comprendamos cómo funciona el mundo que nos rodea. La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa – efecto.

Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imágenes instantáneas que se producen.

Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización. Para Senge la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes. Cuando los equipos aprenden no sólo generan mejores resultados, sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental para el aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones básicas:

- Los equipos deben aprender a explorar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola.

- Necesidad de una acción innovadora y coordinada.

El papel de los miembros de equipo en otros equipos. Un equipo que aprende alienta continuamente a otros equipos.

1.4 INNOVACION Y CAMBIO.

Innovación significa literalmente innovar. Asimismo, en el uso coloquial y general, el concepto se utiliza de manera específica en el sentido de nuevas propuestas, inventos y su implementación económica. En el sentido estricto, en cambio, se dice que de las ideas solo pueden resultar innovaciones luego de que ellas se implementan como nuevos productos, servicios o procedimientos y que realmente encuentran una aplicación exitosa imponiéndose en el mercado, a través de la difusión.1

En economía, Joseph Schumpeter fue quien introdujo este concepto en su «teoría de las innovaciones»,2 en la que lo define como el establecimiento de una nueva función de producción. La economía y la sociedad cambian cuando los factores de producción se combinan de una manera novedosa. Sugiere que invenciones e innovaciones son la clave del crecimiento económico y quienes implementan ese cambio de manera práctica son los emprendedores.

También se utiliza el concepto de innovación en las ciencias humanas y en la cultura. La búsqueda a través de la investigación de nuevos conocimientos, las soluciones o vías de solución artísticas suponen curiosidad y placer por la renovación. Los conceptos de vanguardia y creatividad se hacen relevantes en este contexto.

La innovación, según el Diccionario de la Real Academia Española, es la «creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado.»3

Según Leoncio Moreno (2006) para innovar necesitamos contar con:

Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el resto de la organización. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sin sufrir consecuencias negativas.

Soporte de la dirección: la gerencia debe demostrar su compromiso con la innovación mediante una buena comunicación interna y externa. También deben demostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando la creatividad asumiendo sus riesgos.

Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas altamente creativas, las cuales son por naturaleza más arriesgadas que otro tipo de mejoras. El recurso dinero también es necesario para invertir en la formación y la implantación y el uso de herramientas.

Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los empleados. Otras áreas que requieren el uso de herramientas son: sesiones de brainstorming, mapas mentales y otras técnicas que facilitan el pensamiento creativo y la colaboración.

Métodos de evaluación: son utilizados para evaluar las ideas generadas mediante otras herramientas.

Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se puedan reunir, pizarras, material para ser utilizado en reuniones.

Reconocimiento: pequeños regalos o incentivos que motiven a los empleados a participar y a compartir ideas creativas con la organización.

Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos

Según Gonzalo Retamal Moya la palabra cambio significa: se refiere a cualquier situación en donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos, etc. para adquirir otras, que permitan la adaptación al contexto en el cual se encuentra el sistema u organización y así lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecución de acciones. Retamal Moya indica que existen tres etapas en el concepto de cambio:

a) Descongelamiento - Existe una sensación de desequilibrio, ansiedad, e insatisfacción ante el entorno actual, se toma conciencia de la situación y se duda sobre el modo de actuar. Hay una inquietud por satisfacer nuevas necesidades y lograr la situación deseada, se identifican las estructuras sujetas al cambio que pretenden llegar a un equilibrio.

b) Movimiento - Permanece la sensación de desequilibrio, acompañada por inestabilidad, inseguridad e incertidumbre. La necesidad ahora se encamina hacia generar información, buscar alternativas, abandonar viejas estructuras y adoptar nuevos esquemas para lograr la adaptación.

c) Re congelamiento - Se visualiza claridad en la situación, existe un equilibrio y una mayor adaptabilidad al entorno, se busca integrar nuevos esquemas, establecer un contacto con la opción elegida y considerar el efecto del cambio en el resto de los subsistemas.

El concepto del cambio se ha hecho muy popular en las organizaciones. Es en las organizaciones donde se visualizan constantemente cambios ya sea de estructura, de personal, tecnológicos, etc. El cambio organizacional es definido por Alonso Gimon, en su escrito “Marco teórico del cambio organizacional”, como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

1.5 LAS ORGANIZACIONES COMO AGENTES DE CAMBIO.

La Organizaciones Empresariales, históricamente, han basado su accionar en la defensa de los intereses de sus afiliados con un marcado énfasis sectorial.

Investigadores de renombre como Meier o Pilgrim han logrado establecer, como hechos estilizados, que las organizaciones empresariales presentan rasgos comunes y siguen tendencias que pueden encontrarse con bastante frecuencia.

En general se las ha visto como grupos de presión creados por las empresas para obtener de ellas el servicio de la representación ante los poderes públicos, en la legítima defensa de sus intereses económicos.

La evolución de la actividad empresarial ha mostrado que las demandas realizadas por sus propios miembros han cambiado y qué, en determinado momento, dejó de ser suficiente la representación de intereses económicos y se hizo imprescindible para las Organizaciones Empresariales adentrarse en otros temas.

A raíz de los cambios que se producen en la forma de hacer negocios en el mundo, las estructuras de representación política y de prestación de servicios de las Organizaciones Empresariales se ven afectadas profundamente y a una velocidad de vértigo.

En este contexto, es interesante preguntarse por qué muchas de estas entidades siguen haciendo lo mismo que hasta ahora, a pesar de que sus afiliados son cada vez menos o pierden representatividad.

No es fácil delinear una forma o un estilo de Organización Empresarial que sea compatible con el mundo empresarial moderno, sin que ello afecte valores clásicos que cuesta mucho cambiar. Pero no se puede ir contra la realidad y deben tenerse en cuenta, por lo menos, tres hechos relevantes.

En primer lugar, el entorno económico cambió profundamente. Vivimos en un mundo globalizado y no podemos escondernos detrás de una barrera arancelaria para defender a las empresas locales.

La desregulación de las áreas que fueron consideradas estratégicas por los Estados y los propios empresarios en otra época, ha cambiado la configuración de los mercados nacionales, regionales y mundiales Los gobiernos de los países o grupos de países, han actuado en forma diferente para enfrentar los efectos de la internacionalización, lo cual quiere decir que los fenómenos no se perciben de la misma forma por todos los agentes económicos.

Esto provoca entonces una gran dificultad para elaborar modelos de comportamiento homogéneos en las Organizaciones Empresariales. Podemos definir características comunes e incluso estrategias comunes, pero no se deben perder de vista las características específicas de los empresarios de cada región o país.

En segundo lugar, a nivel mundial surgen nuevas generaciones de empresarios, muy diferentes a la imagen del empresario que se ha consolidado en el imaginario colectivo.

Y aparecen en actividades nuevas, muchas de las cuales no se conocían hace 10 o 15 años. Y gestionan empresas que mutan en corto plazo, creando dificultades a los codificadores para ubicarlas en un sector de actividad específico.

Este surgimiento de una nueva clase de empresas, en detrimento de las empresas pertenecientes a sectores tradicionales, ha representado un cambio en el peso relativo de los sectores que lideran el desarrollo. Como consecuencia, las propias Organizaciones Empresariales sufren fuertes modificaciones en la composición de su padrón social antesde darse cuenta.

De acuerdo a recientes trabajos de investigación que se han realizado en varios países del mundo, la mayoría de estos nuevos empresarios no ven en la afiliación una necesidad. La precian si con ello obtienen beneficios directos que contribuyen a mejorar la eficiencia de su negocio.

También, en esos estudios se da cuenta de que la mayoría de los empresarios jóvenes ven el entorno como un dato y no como algo que puedan modificar. Esto puede ser una explicación de por qué no se interesan por participar en entidades que se han dedicado a eso por decenios o siglos.

Interpretan que el éxito de su empresa depende casi exclusivamente de factores internos y que son controlables por la empresa, como las decisiones de la tecnología a utilizar, la eficiencia en los procesos productivos, la capacitación que deben recibir los recursos humanos o los programas para incrementar la productividad.

Por otra parte, la imagen que muchos de ellos tienen de las Organizaciones Empresariales no es positiva, ya que las visualizan como entidades que no tienen demasiado contenido y que los servicios que ofrecen no son atractivos. Los gobiernos de los países o grupos de países, han actuado en forma diferente para enfrentar los efectos de la internacionalización, lo cual quiere decir que los fenómenos no se perciben de la misma forma por todos los agentes económicos.

Esto provoca entonces una gran dificultad para elaborar modelos de comportamiento homogéneos en las Organizaciones Empresariales. Podemos definir características comunes e incluso estrategias comunes, pero no se deben perder de vista las características específicas de los empresarios de cada región o país.

En segundo lugar, a nivel mundial surgen nuevas generaciones de empresarios, muy diferentes a la imagen del empresario que se ha consolidado en el imaginario colectivo.

Y aparecen en actividades nuevas, muchas de las cuales no se conocían hace 10 o 15 años. Y gestionan empresas que mutan en corto plazo, creando dificultades a los codificadores para ubicarlas en un sector de actividad específico.

Este surgimiento de una nueva clase de empresas, en detrimento de las empresas

pertenecientes a sectores tradicionales, ha representado un cambio en el peso relativo de los sectores que lideran el desarrollo. Como consecuencia, las propias Organizaciones Empresariales sufren fuertes modificaciones en la composición de su padrón social antes de darse cuenta.

De acuerdo a recientes trabajos de investigación que se han realizado en varios países del mundo, la mayoría de estos nuevos empresarios no ven en la afiliación una necesidad.

La precian si con ello obtienen beneficios directos que contribuyen a mejorar la

Eficiencia de su negocio.

También, en esos estudios se da cuenta de que la mayoría de los empresarios jóvenes ven el entorno como un dato y no como algo que puedan modificar. Esto puede ser una explicación de por qué no se interesan por participar en entidades que se han dedicado a eso por decenios o siglos.

Interpretan que el éxito de su empresa depende casi exclusivamente de factores internos y que son controlables por la empresa, como las decisiones de la tecnología a utilizar, la eficiencia en los procesos productivos, la capacitación que deben recibir los recursos humanos o los programas para incrementar la productividad.

Por otra parte, la imagen que muchos de ellos tienen de las Organizaciones Empresariales no es positiva, ya que las visualizan como entidades que no tienen demasiado contenido y que los servicios que ofrecen no son atractivos.

¿Qué más puede hacer una Organización Empresarial para que a las empresas les vaya mejor?

Es cierto que en las crisis se viven momentos de angustia, pero también es cierto que surgen oportunidades. La recuperación de la actividad económica vendrá de la mano de los empresarios, por lo cual es bueno estar preparados para cuando llegue el momento.

En ese sentido, las Organizaciones Empresariales deberían concentrarse en la elaboración de propuestas concretas para acelerar la salida de la crisis, demostrando con ello que el sector empresarial persigue los más altos intereses nacionales, como generar empleo y riqueza a través de las actividades productivas, para mejorar el nivel de vida de toda la población.

Tal vez sea más sencilla la tarea de pensar y elaborar las propuestas, que la de presentarlas en público y hacerlas creíbles, ya que habrá que luchar contra esa imagen que es casi un estigma en la sociedad latinoamericana, de que las Organizaciones Empresariales son especialistas en reclamos.

Debe aprovecharse la coyuntura para empezar a ser vistos como entidades que efectivamente defienden los intereses de sus miembros, pero que tienen la mira puesta en el desarrollo nacional y que no se mueven por un espíritu rentista de corto

1.6 PRINCIPIOS BASICOS QUE SUSTENTAN LAS ESTRATEGIAS DE CAMBIO PLANEADO EN LA ORGANIZACION.

a. La Organización debe ser respetada en cuanto a sus valores, creencias, criterios de trabajo, costumbres, tradiciones, etc.

b. La mayoría de las organizaciones son capaces de crecer y madurar, si se crean las condiciones para ello y se les capacita para ello.

c. El agente de cambio establece una relación cuyo núcleo es la ayuda a la organización.

d. La relación de agente con la organización debe propiciar el crecimiento de la misma y su no dependencia respecto al agente.

e. La relación de ayuda tiene un fuerte componente de aprendizaje mutuo (agente y organización).

f. Lo importante no es el cambio, sino el proceso mismo de cambio. La organización debe ser capaz de auto administrar sus cambios, y esto lo puede aprender, con la misma ayuda del agente, a través del proceso mismo de cambio planificado. Debe aprender a cambiar cambiando.

g. Generalmente, se aceptan al menos, tres grupos de objetivos fundamentales en los programas de cambio:

• Superación de problemas concretos

• Aumento de efectividad organizativa

• Mejoramiento de aspectos humanos individuales (satisfacción, actitudes, etc.) o de procesos (comunicación, conflictos, liderazgo, etc.) (Se puede dar una combinación de los tres tipos).

h. La fase inicial del programa de cambio debe centrarse en los puntos siguientes:

• Definir con claridad el sistema receptor.

• Crear una relación de confianza entre el agente y el sistema receptor.

• Clarificar expectativas mutuas.

• Aceptar en toda su implicación lo imprescindible que es contar con información válida que posea la organización acerca de si misma, sobre todo la información acerca de las áreas y puntos posibles de cambios.

• La organización debe tener lo más claro posible que es lo que pretende lograr con el programa de cambio, y decidir libremente se alto compromiso con el mismo. (Objetivos)

• Acorde a los puntos anteriores, al iniciar la intervención del agente, lo más importante no es cambiar la organización, sino generar la información válida que se requiera, y la confianza mutua.

1.7 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

.

1. Cambio de la cultura: implica una modificación de un estado, una condición o situación. Es una transformación característica, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos

2. Cambio: es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan.

3. Clima organizacional: es la percepción individual que tienen cada uno de los integrantes acerca de las características o cualidades de su organización.

4. Competitividad: es una estrategia que resulta de combinar el espíritu empresarial con la capacidad de aprender continuamente. En sentido general se puede decir que es una actitud y una aptitud.

5. Comunicación: elemento clave para el cambio de cultura y la creación y fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la estrategia organizacional, y enfrentar a un proceso de globalización y competitividad.

6. Conjunto de valores y creencias esenciales: los valores son afirmaciones acerca de lo que está bien o mal de una organización. Creencia es la percepción de las personas entre una acción y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento esperado.

7. Control: número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados.

8. Cultura Académica: este tipo de cultura se caracteriza porque sus empleados son sumamente expertos y tienden a quedarse dentro de la organización. La organización les proporciona un ambiente estable, y ellos pueden desarrollar sus actividades.

9. Cultura de las Fortalezas: su preocupación es la supervivencia para la seguridad en su puesto de trabajo.

10. Cultura organizacional: es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre los grupos existentes en todas las organizaciones.

11. Cultura: es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes.

12. Efectividad: es una función de las políticas y los procedimientos utilizados por una organización.

13. Esencia de la gestión de la alta gerencia: es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones únicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rígidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenómeno que presenta un reto sin precedentes.

14. Estructura: puesto de trabajo estandarizado. Reglas y procedimientos debidamente formalizados.

15. Fenómeno persistente: es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa evoluciona constantemente.

16. Futuro de una organización: es hablar de la visión de la misma, ésta puede ser vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la organización, que puedan ser utilizados para propiciar una percepción compartida de la necesidad del cambio y una descripción de la organización futura deseada.

17. Gerentes proactivos: son aquéllos que se sienten comprometidos con la organización y se caracterizan por: inspirar una visión compartida en la organización y desplegar esa visión en la misma, validando como ésta se integra con las visiones individuales de los miembros de la empresa; determinar los valores empresariales.

18. Globalización: es considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos y desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados extranjeros e internos.

19. Hombre organizacional: un ser que busca su desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y social; se habla de organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su desarrollo; y para que este desarrollo se dé, debe ser una organización con necesidad de cambio.

20. Identidad e integración: grado en que los miembros se identifican con la organización como un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada.

21. Imagen integrada: es la configuración de la identidad de la empresa. La identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella.

22. Importancia de conocer la cultura organizacional: es muy importante para: Detectar problemas dentro de la organización (hospitales o cualquier otro establecimiento de salud) y luego poder ofrecer solución a estos problemas. Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organización (bajo la misión que tiene esa organización).

23. Influencia: el personal de la organización debe sentir que tiene influencia para cambiar las cosas que lo rodean.

24. Iniciativa individual: el grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos.

25. Innovación: las personas deben estar dispuestas a cuestionar el status quo, indicar nuevas formas de resolver, y hacer lo que se debe hacer. El nivel de innovación de una empresa tiene un impacto sobre la gente de la organización y el nivel de influencia que creen tener.

26. Internalización de los valores organizacionales: implica que el individuo se identifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado al colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la organización propone como beneficioso, correcto o deseable.

27. La cultura compartida: no es suficiente con que existan valores y creencias a título individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayoría de los miembros de la organización.

28. La imagen y el pensamiento del líder: son esenciales para darle dirección al proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y consistencia en las decisiones, que harán a una organización más competitiva en una economía de mercado, donde todos deberán tener las mismas oportunidades y los mismos riesgos.

29. Modelo de comunicación: el grado en el que las comunicaciones organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.

30. Norma: aplicado a los temas de gestión, es todo lo que está escrito y aprobado, que rige a la organización, y que debe ser respetado por todos los integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestión empresarial

31. Organizaciones: son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico.

32. Proceso educativo: puede ser concebido como el proceso de compartir una cultura y/o un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura existente de la organización.

33. Recompensa y desempeño: se aprecian y premian la fidelidad, el esfuerzo, la cooperación. Se desconocen los niveles productivos del personal. Las compensaciones y ascensos que se otorgan al personal están basados en su nivel de productividad.

34. Relaciones y comunicaciones: se debe estimular la participación de los trabajadores tanto en el diseño de sus puestos como en la búsqueda e implantación de mejoras, y lograr una relación de cooperación con el sindicato.

35. Responsabilidad: la gente debe estar dispuesta a asumir responsabilidad para hacer cambios. La responsabilidad significa estar dispuesto a querer realizar las tareas desde la primera vez y procurar el mejoramiento continuo por siempre.

36. Satisfacción: la gente necesita estar satisfecha con su trabajo. Deben satisfacerse sus necesidades físicas y emocionales. Entre las necesidades psicológicas que se deben satisfacer en un clima corporativo están: las necesidades de realizar y ser reconocido por esa realización; identificarse con un grupo social y tener un sentido de pertenencia.

37. Sentido de visión común: la gente de una organización debe saber hacia dónde se dirige la empresa y la ruta que debe seguir. Debe existir una visión, creada por la persona del cargo más alto que represente una imagen del futuro, apremiante y entusiasta, alrededor de la cual puedan reagruparse los empleados de todos los niveles.

38. Sistema de incentivos: el grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigüedad, el favoritismo, etc.

39. Sub-culturas: son propias de grandes organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o experiencias comunes de los integrantes.

40. Supervisión estrecha: el personal tiene poca liberta en su trabajo.

41. Supervisión general: el personal tiene libertad de resolver los problemas de su cargo.

42. Tolerancia al conflicto: la gerencia mantiene un nivel mínimo de conflicto constructivo, debido a la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos. La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o constructivo, lo suficiente para que siga siendo viable, autocrítico y creativo.

43. Tolerancia al riesgo: baja propensión al riesgo. No se estimula al trabajador a ser innovador elevada propensión al riesgo. Se alienta y utiliza el talento creativo e innovador del personal.

44. Tolerancia del conflicto: el grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las críticas de forma abierta.

45. Tolerancia del riesgo: el grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos.

46. Trabajo en equipo: la capacidad de un grupo para trabajar conjuntamente en armonía, a fin de alcanzar objetivos comunes. Significa que la gente tiene mutua confianza y se siente cómoda en los equipos, pero antes debe sentirse cómoda en sus funciones individuales.

47. Valor: es una cualidad que tiene una persona que integra una organización. Ejemplo: sencillez, alegría, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores también pueden ser negativos (algunos lo llaman anti valores).

48. Valor: es una percepción. Sólo cuando se logra que las personas perciban valor en aquellos bienes y servicios que les proveemos, se puede obtener de ellas los recursos, el reconocimiento o la aceptación que se requiere para existir, es decir aquello que es de valor para las personas.

49. Valores Organizacionales: son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el éxito en términos concretos para los empleados y establecen normas para la organización.

50. La Visión: Es el reto o sueño, alcanzable y mesurable, que la gerencia de la empresa traza como un horizonte que guía el operar de la organización.

51- La Misión: Da cuenta de la razón de ser de la empresa y se corresponde con los resultados que persigue con carácter permanente en su operar.

52- Normas: Se encuentran explícitamente en manuales, reglamentos y acuerdos colectivos, y tienen como propósito regularizar la cultura de la organización, siendo un acuerdo escrito que describe el cómo debe realizarse el operar diario.

53- Creencias: Son las guías de los miembros para el aprendizaje y la acción, son además las bases sobre las cuales las normas de la organización son construidas.

54- Historias: Son herramientas para transmitir conocimiento y hechos sirviendo de ejemplos conductuales para los miembros de la organización.

55- Mitos: Cuenta una historia basada en hechos reales, pero que ha sido idealizada. Son herramientas explicativas que permiten unificar creencias y evitar contradicciones que puedan producirse al interior de la organización.

1.8 CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL.

Cultura organizacional: es el conjunto de valores, creencias, comportamientos especializados en una organización

Cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una condición o situación. Es una transformación característica, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos

Las características de las dos dimensiones

A continuación se muestra un esquema del cambio organizacional

Una vez que existe un cambio en una organización el capital humano pasa por un proceso psicológico el cual los hace sentir confundidos pues contaban con paradigmas diferentes en su campo laboral. Pero una vez que logran adaptarse al cambio el orden regresa a su mente, esto debido a que los paradigmas tienen un ciclo de vida y una vez que estos concluyen llegan nuevos puntos de vista.

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL ESTÁ COMPUESTO POR 7 ETAPAS:

Etapa I: Cambio personal

1. Toma de conciencia personal (despertar)

2. Desarrollo de la visión personal (pensar)

3. Toma de iniciativa (actuar)

Etapa II: Asociación

(cambio grupal inicial)

1. Contactos

2. Premura localizada

3. Coalición

Etapa III: Diseño del cambio

1. Visión y estrategia

2. Plan detallado

Etapa IV: Gestión de apoyo político para el cambio

1. Premura superior

2. Venta interna

3. Aprobación superior

Etapa V: Implementación del cambio (cambio general)

1. Premura general

2. Comunicación

3. Flexibilización

4. Victorias rápidas

5. Consolidación y avance

Etapa VI: Afianzamiento

1. Incorporación a cultura

2. Evaluación

3. Cierre

Etapa VII: Monitoreo

1. Control continuo

2. Ajustes

1.9 CLIMA ORGANIZACIONAL E INSTRUMENTOS PARA SU MEDICION.

Para Gibson y colbs., (1987) medir el clima organizacional es un intento por captar la esencia, ambiente, orden y patrón de una organización o subunidad. Esto implica que los integrantes de una organización den sus opiniones con respecto a los diversos atributos y elementos de la organización.

Medir la percepción del clima significa determinar el grado en que un determinado atributo organizacional es percibido y no el grado en que ese atributo percibido satisface o agrada. Son continuos diferentes que hay que mantener en la medida de lo posible separados.

Dentro de las medidas de clima organizacional de acuerdo con Brunet (2004), se puede identificar tres posturas: medida múltiple de los atributos organizacionales, medida perceptiva de los atributos individuales y medida perceptiva de los atributos organizacionales.

En relación a las medida múltiples de atributos organizacionales, esta considera el clima como un conjunto de características que describe a una organización y la distingue de otra, son relativamente estables en el tiempo e influyen en el comportamiento de los trabajadores dentro de una organización. Las variables utilizadas en esta concepción de clima son numerosas por lo que se llevaría mucho tiempo para analizarlas todas, además solo estudia los comportamientos objetivos tales como el ausentismo y la productividad, dejando de investigar el comportamiento vinculado a la interpretación que el individuo hace de su situación en el trabajo.

Referente a la medida perceptiva de los atributos individuales representa más bien una definición deductiva del clima organizacional que responde a la polémica que vincula la percepción del clima a los valores, actitudes u opiniones personales de los empleados y considera su grado de satisfacción. Considerado al clima de esta forma se vuelve sinónimo de opiniones personales y el clima sentido por los empleados es más una función de sus características personales que de los factores organizacionales. Los instrumentos que se aplican son generalmente cuestionarios que solo miden la satisfacción de un factor y no la percepción real del mismo. Para evitar esta tendencia se recomienda utilizar instrumentos que profundicen el estudio, tal como entrevistas y grupo focal.

Con respecto a las medida perceptiva de los atributos organizacionales se tienen que: a) son percibidas a propósito de una organización y que b) pueden se deducidas según la forma en la que la organización actúa con sus miembros y con la sociedad. Las variables propias de la organización interactúan con la personalidad del individuo para producir las percepciones.

Se puede criticar el hecho de que la mayor parte de los investigadores no han especificado el papel que juega el medio externo, la economía de mercado o las interacciones posibles de esas variables sobre las percepciones individuales del clima.

Ahora bien, una cuestión diferente se plantea al señalar algunas variables que pueden influir en el tipo de percepciones o de juicios establecidos sobre el ambiente. Aquí los factores de satisfacción, motivación o de personalidad pueden estar presentes al tiempo que pueden ser también modificados posteriormente por esa percepción. Es un aspecto que no se puede negar al tratar de medir el clima organizacional, pues las respuestas pueden estar condicionadas por el momento en que este pasando la institución y por ende el informante clave, sin embargo no debiera ser un motivo de preocupación al querer medir el clima, puesto que eso significa que en ese tiempo el clima organizacional posiblemente presente indicadores negativos. Además recordemos que ninguna organización es estática, por lo que la misma dinámica de la organización nos lleva a percibir distintos climas.

Rodríguez (1999) menciona que el clima de una institución educativa tiene cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones coyunturales. Esto significa que se puede contar con una cierta estabilidad en el clima de una organización, con cambios relativamente graduales, sin embargo, una situación de conflicto no resuelto, puede empeorar el clima organizacional por un tiempo comparativamente extenso hasta llegar a contaminar la productividad de la organización.

Al respecto Gairín (1996) argumenta que para conocer cómo funciona una institución escolar, se requiere de información sobre cuál es su estructura formal o cómo define la legislación, cada una de las funciones a desempeñar y las competencias que corresponden a cada una de las personas que forman parte de la misma. Todos los aspectos señalados como constituyentes del clima (tanto los componentes objetivos y reales de la organización como la percepción que de los mismos tienen el grupo en su conjunto y cada uno de sus miembros) van a afectar el funcionamiento de la organización en cuestión. Todas ellas van a construir esa atmósfera institucional que connotará en un sentido u otro todo el funcionamiento de la organización.

De acuerdo con Martín y colbs., (2002:331-348) el analizar y diagnosticar el clima organizacional posibilita:

• “Evaluar las fuentes de conflicto de estrés o de insatisfacción que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.

• Diseñar un proceso de intervención, presentando una especial atención a aquellos elementos problemáticos que requieren un tratamiento específico.”

De acuerdo con el modelo o definición del clima por parte de Gairín (1996:294) se pueden tomar las siguientes acciones para mejorar las organizaciones:

“a) Pueden ser la estructura, los recursos y condiciones materiales o el estilo de funcionamiento de la organización.

b) Puede ser las percepciones que los miembros de la organización tienen sobre los diversos aspectos de la misma tanto si la tomamos en consideración título individual o como visión compartida entre el conjunto de los miembros de la organización.”

Por lo tanto conocer la importancia que tiene el clima en el éxito de las organizaciones es una exigencia para todos los integrantes de la misma y de una manera especial para sus principales responsables. Se debe considerar que la estructura organizacional es una materia bruta que hay que ir moldeando día a día.

En el caso de las instituciones formativas, la decisiva importancia de esta variable viene dada porque, al condicionar el funcionamiento de la organización, el clima escolar mediatiza también la clase de resultados académicos y sociales obtenidos por los alumnos. Y además, el propio clima constituye parte de los aprendizajes que los alumnos adquieren: suele hablarse, por eso, del clima como parte del “currículo oculto” que los centros escolares imparten a sus alumnos (Gairín, 1996).

El clima organizacional afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la organización con ésta. Una organización con un buen clima tiene una alta probabilidad de conseguir un nivel significativo de identificación de sus miembros, en tanto una organización cuyo clima es deficiente no podrá esperar un alto grado de identificación. Las organizaciones que se quejan porque sus trabajadores “no tienen la camiseta puesta” normalmente tienen un bajo clima organizacional.

El clima de una organización es afectado por diferentes variables estructurales, tales como estilo de dirección, políticas y planes de gestión, sistemas de contratación y despido, entre otros. Estas variables a su vez pueden ser también afectadas por el clima. Por ejemplo un estilo de gestión muy burocrático y autoritario, con exceso de control y falta de confianza en los subordinados puede llevar a un clima laboral tenso, de desconfianza y con actitudes escapistas e irresponsables de parte de los subordinados, lo que conducirá a un refuerzo de estilo controlador, autoritario y desconfiado de la jerarquía burocrática de la organización.

Las promesas que se realicen al personal de una institución acerca de mejoramientos de las remuneraciones, de las condiciones físicas, relaciones laborales, provocan mejoría momentánea en el clima laboral. De no cumplirse estas promesas puede ser que el clima se torne peor que el inicial, ya que no se cumplieron las necesidades. En este caso se produce frustraciones, desconfianza y una actitud de desesperanzada y altamente negativa hacia la organización.

De acuerdo con Jordi-Bloom, (citado por Gairín, 1996:416) sintetiza los aspectos positivos que conlleva a un buen clima:

• “Colegialidad, entendida como el grado en que los profesores se muestran amistosos, se apoyan y confían unos en otros y mantienen un alto grado de cohesión y espíritu.

• Desarrollo personal y profesional.

• Apoyo a la dirección, que a su vez, apoya y mantiene expectativas.

• Claridad en la definición y comunicación de estrategia, procedimientos y responsabilidad.

• Sistemas de recompensas, referido al grado de equidad en la distribución de beneficios y oportunidades para el desarrollo.

• Toma de decisiones, desde una autonomía personal reconocida y asumida.

• Consensos sobre los objetivos de la organización.

• Orientación a la tarea, reflejada en la planificación, procesos y resultados.

• Contexto físico acorde con las necesidades personales.

• Apertura a la innovación que traiga consigo una constante actualización y mejora de la organización.”

Es pertinente mencionar que para evaluar el clima organizacional, no es necesario interrogar a todos los elementos de una institución. La encuesta puede ser válida si se toma una muestra representativa del grupo, por lo que el clima de cada departamento o unidad que compone la organización sería equivalente al clima total (Brunet, 2004).

FUENTES BIBLIOGRÁFICAS:

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http://books.google.com.mx/books?id=gik7wftCT64C&pg=PA21&dq=definicion+de+organizacion&hl=es-419&sa=X&ei=Wt0SUvmaM6Ps2wWSqIDYCA&ved=0CC0Q6AEwAA#v=onepage&q=definicion%20de%20organizacion&f=false

http://ciclog.blogspot.mx/2011/09/7-definiciones-de-organizacion.html

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