Entrevista Personal

LA ENTREVISTA

Durante el proceso selectivo, la entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o no de un candidato al empleo. La entrevista debe ser dirigida con gran habilidad y tacto, para que realmente pueda producir los resultados esperados.

I. DEFINICIÓN

La entrevista es la técnica de selección más utilizada. Es un proceso de comunicación entre dos o más personas que interactúan, y una de las partes está interesada en conocer mejor a la otra.

Por un lado, está el entrevistador o encargado de tomar la decisión y, por el otro, el entrevistado o candidato. El entrevistado parece una caja negra que debe abrirse y a la cual se le aplican determinados estímulos (entradas) para verificar sus reacciones (salidas) y, con base en estas, establecer las posibles relaciones de causa y efecto o verificar su comportamiento frente a determinadas situaciones.

II. OBJETIVOS

En la entrevista, intervienen tanto entrevistador como entrevistado. A continuación veamos los objetivos de cada uno.

a) Objetivos del Entrevistador

 Obtener información precisa sobre las competencias del candidato (habilidades, comportamientos y motivaciones) que pueda ser utilizada para predecir su desempeño futuro en el puesto.

 Informarle sobre el perfil y actividades del puesto y acerca de la organización.

 Evaluar su nivel de compatibilidad motivacional.

b) Objetivos del Entrevistado

 “Vender” su perfil profesional y sus competencias para el puesto.

 Reunir información sobre el puesto y la organización para tomar una decisión respecto de la posible aceptación.

 Comprobar su nivel de compatibilidad motivacional.

III. TIPOS DE ENTREVISTA

Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la empresa y un solicitante (entrevistado). Aunque ahora muchas empresas lo hacen en grupo.

Las preguntas que le formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solución de problemas o de provocación de tensión.

En la práctica la estructura mixta es la más empleada, aunque cada una de las otras desempeña una función importante.

1. Según el procedimiento

a) Entrevistas no estructuradas

Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una práctica común.

Lo que es aun más grave: en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.

b) Entrevistas estructuradas

Se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que se inicie la entrevista y el solicitante debe responderlas todas.

Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes.

La impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.

c) Entrevistas mixtas

Se usan preguntas estructuradas y preguntas no estructuradas.

La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos.

La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante.

d) Entrevista de solución de problemas

Se centra en un asunto que se espera sea resuelto por el solicitante.

Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotéticas, que se presentan al candidato para que explique cómo las enfrentaría.

e) Entrevistas de provocación de tensión

Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión se puede desear saber cómo reacciona el solicitante a ese elemento.

2. En función del número de personas intervinientes en la entrevista

a) Entrevistas individuales

Dentro de estas también se establecen subgrupos dependiendo de la condición de la entrevista y del tipo de preguntas que el seleccionador realice.

b) Entrevistas de grupos o dinámica de grupo

Su función es seleccionar entre una gran cantidad de candidatos a los más adecuados para el puesto vacante, con la intención de precisar el proceso.

Se reúne unas seis u ocho personas y se les plantea un tema de debate o una situación que debe ser resuelta. Suele ir seguida de una individual, en la que se profundiza más en la persona.

c) Entrevista panel

En este caso la entrevista es individual pero hay más de un entrevistador. Se trata de la modalidad más complicada para el candidato puesto que hay más de una persona observándolo y la situación puede ser incómoda. Generalmente se trata del responsable de personal y del jefe del área donde se encuentra el puesto vacante. El secreto es mostrarse natural.

3. Según el desarrollo del diálogo

a) Entrevistas directivas o dirigidas

El entrevistador sigue un cuestionario preestablecido y su objetivo es simplemente conseguir información objetiva sobre e candidato.

Las preguntas son concretas y concisas y buscan respuestas con la mayor precisión posible.

En este caso, las respuestas deben ser breves, procurando contestar lo que se demanda sin dar rodeos si explayarse.

b) Entrevistas libres o semidirigidas

El objetivo es averiguar tus opiniones y tu personalidad más que datos sobre tu historial académico o profesional.

Las preguntas son de carácter más general y abierto, no siguen una estructura fija. La entrevista es más parecida a una conversación.

Como posibles miembros del equipo de la empresa, debemos mostrarnos relajados y coherentes en nuestras ideas.

c) Entrevistas por teléfono o video conferencia

El objeto es profundizar y corroborar algunos aspectos del currículo. Este tipo de entrevistas tiene la desventaja de que debes convencer al seleccionador con una única arma: Tu voz. Interviene de una forma decisiva la paralingüística: forma de la comunicación no verbal que estudia, entre otros aspectos, el tono de voz, la velocidad y la pausa de una determinada persona al hablar. Ello puede mostrar a un sujeto como seguro o inseguro, lúcido o dubitativo.

Sin embargo, en este tipo de entrevistas, también goza del privilegio de poder preparar un guión. Si la entrevista le sorprende y no puede realizarla en aquel momento pida educadamente los datos de la persona y llámela después.

d) Entrevistas para determinar las competencias

Las técnicas de determinación de competencias son cinco:

• Entrevista de incidentes críticos

• Inventario de conductas exitosas

• “Assessment” de competencias

• Panel de expertos

• “Focus Group”

De estas son recomendables las tres primeras, por cuanto su intención es identificar las conductas reales y, desde esa base, conceptualizar competencias.

Las técnicas de panel de expertos y “Focus Group” normalmente invierten esta dirección, definiendo conceptualmente lo deseable, lo que frecuentemente no se asocia directamente a las conductas exitosas reales de trabajo.

IV. FORMAS DE ESTRUCTURAR UNA ENTREVISTA

Se estructura en dos partes:

• Preguntas sobre eventos críticos de trabajo exitosos y no exitosos del entrevistado, enfatizando cómo se trabajó, quién estuvo involucrado y los resultados medibles y operacionales de la conducta. El objetivo es conocer el detalle de las conductas desempeñadas y no lo que el entrevistador conceptualiza acerca del incidente crítico.

• Presenta a cada entrevistado un “set” de las preguntas claves de cada competencia y se le solicita la elección y jerarquización de las mismas para el éxito de su trabajo.

Aquí se apela a la conceptualización de cada entrevistado.

V. PROS Y CONTRAS

a) Pros

• Permite contacto directo con el candidato.

• Proporciona interacción directa con el candidato.

• Focaliza el candidato como persona.

• Permite evaluar el comportamiento y las reacciones del candidato.

b) Contras

• Técnica muy subjetiva que tiene gran margen de error y variación.

• No siempre el candidato sale bien librado de la entrevista.

• Difícil comparar varios candidatos entre sí.

• Exige entrenamiento del entrevistador.

• Exige conocimiento respecto del cargo y sus características básicas.

VI. UTILIDAD DE LA ENTREVISTA

Aun cuando las entrevistas prácticamente son utilizadas por todas las empresas, la evidencia estadística que respalda su validez es contradictoria. Las investigaciones más tempranas dieron a las entrevistas de selección calificaciones bajas en cuanto a confiabilidad y validez. Sin embargo los estudios recientes indican que la clave para que una entrevista sea útil es la manera en que se aplica. Con base en un estudio sobre la validez de las entrevistas, se garantizan las siguientes conclusiones:

• Respecto de la capacidad de predecir el desempeño en un trabajo, las entrevistas situacionales tienen, en promedio,

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