Estrategia Competitiva Falabella

Empresa seleccionada para el análisis: FALABELLA

Falabella es una de las empresas más grandes de Chile y la tienda por departamentos más importante de Sudamérica, con presencia en Argentina, Perú Y Colombia. Su origen se remonta a 1889, cuando Salvatore Falabella abre la primera gran sastrería en el país, más tarde se incorpora Alberto Solari, quien le da un gran impulso a la tienda de vestuario al incorporar nuevos productos y puntos de venta.

Fruto de los paulatinos cambios en la década de los 60, Falabella inicia su etapa de expansión tanto en Santiago como en regiones, inaugurando su primer local en Concepción. Veinte años después la empresa amplía sus horizontes, lanzando CMR Falabella, su propia tarjeta de crédito, con el objetivo de satisfacer la creciente demanda de sus clientes por un sistema de pago más cómodo y flexible.

Es así como por más de 112 años ha mantenido el compromiso de mejorar la calidad de vida de la familia chilena, ofreciéndole productos de primera categoría y ayudando a satisfacer las necesidades de la forma más conveniente.

En diciembre de 1999 Falabella ingresa en la nueva economía lanzando su página web de Falabella Internet en forma simultánea en el sitio de Chile y Perú; posteriormente fue lanzada la página de Argentina.

MODELO DE NEGOCIO

El negocio de Falabella, es vender vestuario, accesorios y productos para el hogar a través de tiendas por departamento, grandes malls y tiendas de especialidad, así como alimentos a través de híper y supermercados, además, ha desarrollado el área de Servicios Financieros (emisión de tarjetas de crédito, corretaje de seguros, Banco y agencia de viajes) produciéndole el mayor ingreso a la empresa.

Falabella es una empresa que emplea el comercio electrónico para realizar su actividad empresarial. Dentro de los modelos de negocio catalogados por sectores, el modelo que utiliza Falabella es el de B2C (Business to Consumer) con una adaptación del incipiente modelo de negocio tecnológico M-Commerce (Mobile Commerce) que se ve reflejado en la incorporación de tecnología móvil para el despliegue del software móvil que permite el servicio.

RESEÑA HISTORICA

1889

Los orígenes de Falabella se remontan a 1889, año en que Salvatore Falabella abre la primera gran sastrería del país.

1958

El éxito y posicionamiento alcanzado por Falabella en el mercado permite la incorporación de una gran variedad de productos para el hogar, transformándose en una tienda por departamentos.

1980

Con el objeto de satisfacer la creciente demanda de crédito por parte de sus clientes, Falabella implementa CMR, su propia tarjeta de crédito.

1981

Se constituye la sociedad Promotora CMR Falabella S.A., para administrar la tarjeta. Esta nueva empresa corresponde a la independencia societaria de la antigua área de crédito que venía funcionando en Falabella por años.

1997

Se constituyen las empresas Viajes y Seguros Falabella, negocios complementarios del de CMR Falabella.

1998

Se implementan por CMR Falabella los productos denominados "Avance en Efectivo" y "Súper Avance" o "Crédito de Consumo".

2006

Se crea www.cmrfalabella.cl

2010

Se lanza al mercado la tarjeta de crédito CMR Falabella Visa.

2011

Más de un millón de clientes ya se han traspasado a la tarjeta CMR Falabella Visa.

OBJETIVO ESTRATEGICO

El objetivo estratégico de Falabella es ofrecerle una experiencia de compra única al cliente: con tiendas entretenidas y sofisticadas de última generación, donde encuentre la mejor experiencia de servicio y el mix de productos que desea, con marcas que lo identifiquen y le entreguen siempre una relación de precio calidad que lo haga volver a Falabella.

Esto se logra poniendo énfasis en los siguientes elementos:

• Acercamiento a los clientes: realizando estudios de mercado y estrategias de relación con el cliente, esto para tener la mayor sintonía posible con los clientes y poder servirlos de manera segmentada y diferenciada en función de sus gustos y perfiles. Sólo a través de este conocimiento se puede optimizar el mix de productos en cada tienda.

• Control de inventario: Se redujeron los volúmenes de compra de aquellos productos más afectados por la moderación de consumo.

• Desarrollo intensivo de marcas propias y de segunda generación: Con diseños y campañas pensados para satisfacer los estilos de vida y aspiraciones de cada cliente, continúan ampliando el espectro de marcas que entregan productos de valor a precios convenientes en todos los segmentos.

• Traspaso de mejores prácticas entre países: Una comunicación fluida les permite siempre estar tomando y adaptando las mejores prácticas que se desarrollan cada región con el fin de tener, no sólo un formato que sea lo más consistente posible, sino una operación muy similar y más eficiente.

ANALISIS FODA

• FORTALEZAS

• Tener líneas de marcas propias de productos en vestuarios (basement, sybila, mng, university club, Newport, y otros rubros (recco entre otras) que permiten marginar porcentajes mayores y crear lealtad en los consumidores.

• Contar con una tarjeta propia de crédito como CMR que permite fidelizar a los clientes.

• Contar con Tiendas a lo largo del país e internacional (Perú, Colombia y Argentina) lo que logra una gran cantidad de tiendas que contribuye al posicionamiento de la marca.

• Eficiencia Operativa por estandarización de procesos.

• Un alto crecimiento de las ventas en los últimos años.

• Antigüedad que genera un gran prestigio que la convierte en una de las tiendas mejor posicionadas en la mente de los consumidores.

• Buena gestión financiera que permite Índices de morosidad controlados.

• Buenos sistemas de incentivos para sus trabajadores.

• DEBILIDADES

• Altamente Dependiente de los cambios de la tasa de interés, debido a que tasas más altas desincentivan el consumo y las ventas a crédito.

• Falta mayor interacción y conexión con el cliente.

• OPORTUNIDADES

• Tener marcas de prestigio y de gran posicionamiento dentro del mercado de bienes de consumo masivo.

• Aumento de la necesidad de crédito por la sociedad canalizado a través del negocio bancario

• Potencial de crecimiento en el exterior.

• Constante creación de nuevas tiendas.

• AMENAZAS

• La creciente competencia de otros formatos de venta, como las tiendas virtuales y de especialidad que se desarrollan con más intensidad al crecer el ingreso per-cápita de las personas, y los hipermercados, los que han mostrado un gran desarrollo los últimos años.

• La tendencia de los últimos gobiernos por mayor regulación del negocio financiero de las casas comerciales a través de la ley de consumidor

• Presencia de commodity.

• La competencia directa se encuentra igualmente posicionada.

• La vulnerabilidad al ciclo económico. La demanda interna, una variable determinante en el dinamismo que presente el comercio minorista, depende de cómo se muevan las cifras macroeconómicas en el país.

• Alza de impuesto lo que provoca contracción de la economía

• La sociedad exige cada día más responsabilidad social empresarial

• Obsolescencia tecnológica (páginas WEB)

ANALISIS PORTER

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER APLICADO A FALABELLA

1. CARACTERISTICAS DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETTIVAS.

El modelo de M. Porter (1980), plantea que existen en el entorno de las empresas cinco fuerzas competitivas, con las cuales éstas interactúan permanentemente:

• amenaza de entrada de nuevos competidores potenciales,

• rivalidad competitiva de los competidores actualmente existentes,

• poder de negociación que tengan los clientes de las empresas,

• poder de negociación de los proveedores de las empresas, y

• fortaleza y calidad de los productos o servicios sustitutos a los Ofrecidos por las empresas.

La relación y posición que una empresa tenga con estas fuerzas competitivas, determinará en algún grado, la rentabilidad de la empresa en el mediano y largo plazo.

De esta forma, la interacción empresa y fuerzas competitivas determinarán el atractivo que el sector tiene para una empresa y determinan, a su vez, las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste.

a) RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES.

En términos generales, la Rivalidad Competitiva está asociada con el nivel de competencia existente en el sector.

En la mayoría de los sectores, los participantes son mutuamente dependientes en sus acciones. Así los movimientos competitivos de algunas empresas pueden causar efectos en las acciones de sus competidores y/o generar reacciones en ellos.

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