Estrategia innovaciòn y competitividad

4 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

4.1 Desarrollo de la estrategia

a) Desarrollo de la estrategia

En noviembre de 1998 se realizó el primer taller de Planificación Estratégica (Top-down), con la participación del Gerente General, Gerentes y Superintendentes. El objetivo de esta reunión fue revisar los objetivos estratégicos y fijar los desafíos del año 1999. Tuvo una duración de dos días. Como producto de este taller se obtuvo el Plan Estratégico realizado en 1999. (Documentado en Gerencia General). Desde este primer taller, la metodología de planificación ha sido evaluada y mejorada anualmente, logrando una evolución hacia una Planificación Estratégica Participativa completamente implantada, en la que los objetivos son planteados para 3 años pero revisados anualmente.

Descripción general del Proceso Planificación Estratégica (PPE):

1. Los accionistas entregan sus Desafíos: El PPE se inicia con el planteamiento de desafíos por parte de los accionistas, a partir del análisis del desempeño anterior y de las proyecciones de desempeño.

2. El Gerente General da su direccionamiento, a la luz de los desafíos de los accionistas: El Gerente General se hace cargo de los desafíos y, en el Comité de Gerencia, orienta al equipo en los temas a tratar en la Jornada de Planificación Estratégica.

3. El equipo de Gerentes da su visión, mediante la determinación de los Factores Críticos de Éxito (FCE). A partir de los nuevos desafíos y de la información disponible, el equipo de Gerentes determina si ellos implican un cambio en los FCE.

4. Se actualizan los objetivos y las estrategias concretas, basados en los desafíos de los accionistas, el direccionamiento del Gerente General y los FCE elegidos: En la Jornada de Planificación Estratégica se integra la actualización de los objetivos estratégicos con los FCE.

5. Se realiza el involucramiento de la organización, desarrollando planes concretos para responder a los objetivos y estrategias actualizadas: las diferentes áreas participan aportando soluciones específicas para lograr los Objetivos y desarrollar las Estrategias planteadas que tengan relación con sus competencias. Terminada esta parte del proceso, se inicia su regreso a la Dirección Superior (Bottom-up).

6. Se actualiza el Plan de Negocio con los Planes concretos elaborados: El Plan de Negocios es el output final del Proceso de Planificación Estratégica.

Se busca, a través del Proceso de Planificación, la actualización del Plan de Negocios de la empresa.

Los pasos 1 a 4 constituyen lo que se denomina Top-down y los pasos 5 y 6 constituyen el llamado Bottom-up.

La información disponible para la selección de desafíos, por parte de los accionistas, como la información disponible para la toma de decisiones, por parte del equipo de Gerentes y los demás participantes en la planificación, provienen del Sistema de Información de MCB. Este sistema es capaz de generar la información financiera por UG y la de desempeño de los procesos principales en tiempo real. También es posible acceder a la información de la situación general del mercado en tiempo real.

Con el Plan de Negocio elaborado en su primera etapa, la empresa comienza a realizar el presupuesto operacional, de inversiones y caso base del año siguiente, durante los meses de septiembre a noviembre. Finalmente, en el mes de diciembre se elabora el Convenio de Desempeño (basado en el Balanced Scorecard), documento que define todas las metas clave para el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la Compañía con un horizonte de evaluación de un año.

En rigor, los procesos de planificación y control de gestión constituyen en MCB dos procesos que se construyen paralelamente.

• Capacidades y necesidades de los recursos humanos

Las capacidades y necesidades de las personas constituyen uno de los focos centrales del PPE. El primero de los objetivos estratégicos se refiere al fortalecimiento del Equipo Humano (ver Subcriterio 3.2a).

ESTRATEGIA DE MINERA CERROS BLANCOS

• Necesidades y expectativas del mercado

Las necesidades y expectativas del mercado (productos, cambios de tecnología, riesgos financieros potenciales) son conocidas y analizadas permanentemente. Como se explicó en el Criterio 2, la Vicepresidencia de Comercialización actualiza diariamente la información acerca del mercado, lo que permite que en el proceso de planificación se cuente con información actualizada al respecto, la que es accesible a través del Sistema de Información.

• Capacidades operacionales de la organización

MCB considera que la estrategia condiciona la estructura organizacional. Por lo cual las capacidades operacionales pueden variar de acuerdo a los cambios en los desafíos planteados por los accionistas y los objetivos estratégicos que los recogen. El Sistema de Información de MCB permite conocer las capacidades operacionales con mucha precisión y rapidez.

• Capacidades y necesidades de los colaboradores

El mejoramiento de la red informática en MCB ha incorporado a los colaboradores -proveedores y asociados. Desde 2000 ellos disponen de intranet y correo electrónico, de manera que la comunicación con ellos no solo se da en la faena sino también de manera formal a través de la red. Por otra parte, sus actividades son registradas y evaluadas a través del sistema informático MIMS, el cual entrega información que es utilizada para retroalimentar el mejoramiento de las actividades de los colaboradores (ver Subcriterio 5.4).

Los colaboradores suscriben un contrato (de servicios o insumos) en el cual existen cláusulas que definen metas asociadas a los objetivos operacionales y estratégicos del proceso que corresponda, las cuales tienen indicadores de cumplimiento que aseguran el alineamiento de los colaboradores con la estrategia de MCB, por ejemplo, en los ámbitos de seguridad, medio ambiente, calidad y salud.

• Alineación de la estrategia con la misión, visión y valores de la organización

Una de las ventajas de MCB es haber partido desde cero con un PPE bastante avanzado y haber desarrollado un modelo de gestión que ha permitido crear una cultura

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