Estructura de una Empresa Financiera: “Cadena de Valor de una Empresa Financiera”

Estructura de una Empresa Financiera:

“Cadena de Valor de una Empresa Financiera”

Por: Rodrigo Vergara I.

Integrantes:

Ana María Caballero O.

Flavia Fiabane Z.

Diego Herrera S.

Paulina Hidalgo O.

Natalia Soto I.

Ana Vera V.

15 de Octubre de 2019.

INTRODUCCIÓN:

Cada empresa para salir al mercado con un producto debe diseñar, producir y llevar a cabo un sinfín de actividades que juntamente con la promoción y entrega de tal, se ganan la confianza de quien obtendrá dicho elemento tangible o intangible.

Dichas actividades pueden ser representadas utilizando la “cadena de valor”, pero ¿Qué es una cadena de valor? Es una interrogante que en las páginas siguientes se desarrollara, para finalmente plasmar una propuesta de modelo de cadena de valor propia de este equipo de trabajo.  

CADENA DE VALOR DE PORTER:

La cadena de valor es un instrumento propuesto por M. Porter permite reflexionar sobre cada una de las actividades, procesos y cómo interactúan dentro en una empresa.

Esta cadena de valor permite entender que cada “eslabón” esta interrelacionado y, por ende, actúan de manera conjunta, lo que posibilita una mejor comprensión de cómo afecta a cada una, y especialmente cómo afecta el “valor” creado para el consumidor.

El modelo de cadena de valor, se trata de una representación simplificada de la realidad, en los que se descompone la función de producción de una empresa.

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• Actividades Primarias: Agregan valor en forma directa, es la creación física del producto, su venta y transferencia al comprador, así como la asistencia posterior a la venta.
• Logística Interna: gestión y administración  
• Operaciones: toman desde la logística interna las materias primas y crean el producto.
• Logística Externa: es aquí donde el producto está listo para entrega.
• Marketing y Ventas: cuidado con los gastos en publicidad.
• Servicios: los servicios cubren muchas áreas desde la administración de instalación hasta después de la venta del producto

Actividades de Soporte o de Apoyo: refuerzan a las Actividades Primarias y se apoyan entre sí.

• Compras: Componentes, Maquinarias, Publicidad, Servicio.
• Desarrollo Tecnológico: Diseño de Productos, Investigación de Mercado
• Dirección de Recursos Humanos: Gestión por Competencias, Formación y Retribución.
• Infraestructura de la Empresa: Planificación Estratégica y Control de la Gestión  

Margen: es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñarlas actividades de valor.

MODELOS DE CADENA DE VALOR PARA LA EMPRESA BANCARIA:

El modelo de Eduard Ballarin:

E. Ballarin, separa las actividades primarias y las actividades de apoyo de Porter:

A las primeras las clasifica en dos grupos:

• Producción: proceso repetitivo busca conseguir ventaja mediante la racionalización de sistemas y de innovación tecnológica (son actividades que se realizan previo trato con el cliente, como: compensación de cheques y registro de transacciones, entre otras.)

• Actividades de producción: utiliza la información de las transacciones a favor haciendo de la economía alta.

• Distribución: mantiene contacto directo con el/los cliente/s para ello necesita de recursos humanos (actividades tales; transacciones de ventanilla, suscripciones de valores, concesiones de préstamos, etc.). Esta a su vez, dividida en dos partes:

• Actividades de clientes Activos: colocar fondos (estudio del cliente y del mercado local).
• Actividades de clientes Pasivos: captar fondos.

Los clientes son proveedores de fondos y demandantes de fondos. Las actividades de marketing (parte de las actividades primarias de Porter) Ballarin las posiciona en las actividades de apoyo como actividades comerciales (venta del producto y atención al cliente). En cuanto a las actividades de Apoyo, establece a la Gestión de Recursos Humanos, Desarrollo de la Tecnología y Actividades Comerciales como las principales para lo que entiende del sistema financiero.

EL MODELO DE T. P. A. CA R E Y 

Este modelo del cual nos habla Carey se refiere a la cadena de valor de un banco que opere en el mercado corporativo. 

Tres de los cuatro grupos de actividades de apoyo de PO R T E R son los que Carey le da mayor énfasis, tal como: infraestructura, gestión de recursos humanos y desarrollo de tecnología, dejando atrás el abastecimiento. (Ya que no tiene mucha importancia en una empresa de servicios). 

Carey deja en gran medida a un lado las actividades primarias de PORTER, dándole prioridad a las que él consideraba mucho más importante.  Dejando así los grupos de actividades de marketing, ventas y servicio posventa, presentes en la cadena genérica, incluye a su vez los grupos de actividades de creación del producto, planificación, y ventas a una sola meta. 

Al analizar el punto de la creación del producto según Carey nos da la impresión que son distintas y están desunidas la una de la otra, y no nos da una idea en que consiste realmente la creación. 

Las actividades incluidas en el resto de grupos están más relacionadas entre sí, la relación lógica no es total, ya que como vemos dentro de marketing se incluye la definición de responsabilidades. Es ahí donde podemos preguntarnos, ¿por qué no incluir esa actividad también en los demás grupos? En otros casos existe cierta ambigüedad en la definición de actividades. Por ejemplo, ¿qué hay detrás de canales de distribución en el grupo de ventas?  

Respecto al margen, el autor propone otras medidas de los resultados de la empresa, como el rendimiento de los activos o la rentabilidad, lo cual puede ser acertado para analizar la creación de valor. 

El desarrollo del producto, otra actividad perteneciente a la creación del producto, se haría después de la planificación y antes del marketing. Se podría decir que algunas actividades están ordenadas en el gráfico, pero otras están fuera de sitio. 

Como para finalizar se puede afirmar que no representa adecuadamente la creación de valor por parte de un banco, sino que es una recopilación de las actividades o aspectos que, según el autor, son más importantes para emprender una estrategia de diferenciación y de segmentación del mercado. 

EL MODELO DE J. CANALS

Para este autor, la cadena de valor de la empresa bancaria tiene una estructura mucho más sencilla que la de una empresa industrial, debido a que el grupo de actividades de producción se puede entender sólo como un procesamiento de la documentación y, por tanto, de apoyo a las actividades primarias.

1. La captación de fondos de depositantes, no solo es una operación de suministro de fondos, sino que implica la venta de un servicio bancario. Por esa razón J. Canals entiende que la función de marketing no sólo va hacia la derecha, como ocurre con la cadena de valor genérica, sino que también coopera para hacer atractiva al cliente la entrega de fondos a la entidad.
2. Marketing, Esta función coopera tanto con la captación de fondos como con la prestación de servicios e inversión de fondos
3. Prestación de servicios financieros e inversión de fondos: servicios financieros de activo y pasivo. algunos de ellos como los créditos, aparecen en el balance de la entidad, pero otros, como la intermediación en el mercado de valores, no aparecen en dicho estado contable, pero sí en la cuenta de resultados, a través de las comisiones cobradas a los clientes.

La forma de flecha que, al igual que Porte y los demás autores aquí tratados, J. Canals da a su cadena parece indicar que las actividades deberían contemplarse de izquierda a derecha.

Para J. Canals la prestación de servicios y la inversión de fondos deben responder a comportamientos similares en cuanto a costes y diferenciación, ya que agrupa ambas funciones dentro de un mismo conjunto de actividades de la cadena

J. Canals clasifica a las operaciones dentro de las actividades de apoyo, aunque esto es discutible, ya que hay determinadas entidades que han especializado su negocio en el procesamiento eficiente de operaciones.

El marketing es considerado exclusivamente una actividad primaria. Más arriba se dejó indicado que siendo cierto que hay una gran parte de la actividad comercial que es inseparable de la misma distribución, no es menos cierto que otra parte de dicha actividad sólo sirve de apoyo a la creación de valor. Sería lógico considerar actividad comercial de apoyo a la que no está directamente relacionada con la distribución de un producto o servicio, como ya se dijo anteriormente

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