Estructura y diseño de la organización

Unidad Didáctica 4. Estructura y diseño de la organización.

4.1 Organización y estructura organizativa: relaciones formales e informales

Las Organizaciones son grupos de personas que realizan unas tareas para conseguir unos resultados.  

La función de organización es la acción y efecto de organizar.

La acción de organizar es todo el proceso de establecer vínculos entre los elementos de la organización para llevar a cabo los planes

Llamamos efecto de organizar a todas aquellas  variables que vamos a medir y que nos ayudarán en el  diseño de la estructura de la organización al marco en el que se desenvuelve la organización, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas para el logro de objetivos y que conforma el organigrama.

La estructura organizativo SURGE COMO NECESIDAD del aumento del número de personas, debido a este aumento de surge la necesidad la división del trabajo, y como consecuencia de la división del trabajo podemos aprovechar las ventajas derivadas de la especialización de la división del trabajo.

Como consecuencia de esa  división del trabajo aparecen costes de coordinación o integración)

Como mecanismo y parámetros de organizase.

Además  la estructura organizativa aparecen relaciones formales e informales de diversas índole jerárquicas, de colaboración gente que trabajara conjuntamente entre departamentos y relaciones de comunicación, (todas esas relaciones puedes ser formales o informales).

Con la estructura organizativa diseñamos las relaciones formales, pero además esta da  surgimiento  a las relaciones informales para suplir las deficiencias de las relaciones formales definidas de antemano que aparecen en los niveles jerárquicos.

Las relaciones de colaboración y de comunicación pueden ser fórmale e informales, como los medios de seguimiento informales de comunicación y rendición de cuentas.

Pero además  surgen relaciones informales para tratar los problemas no previstos, divergentes, por ejemplo, como los que se  busca de información del exterior, gracias a los cuales la organización funciona y que suple las carencias de la estructura formal.

4.2. Mecanismos de Coordinación

En un primer momento aparece como mecanismo de coordinación la adaptación mutua, sobre la base de la comunicación informal  y relaciones informales no están establecida das de antemano.

En un segundo momento aparece supervisión directa, basada en la jerarquía escalar o jerarquía de mando para coordinar las diversas tareas  a través de relaciones formales de relaciones de mando cuando la adaptación mutua no es suficiente.

Esto es debido que una persona solo tiene capacidad para coordinar a un número limitado de colaboradores esto se define como ángulo de control o ángulo de autoridad, cuando se tiene un número reducido de trabajadores se puede coordinar mientras cuando se tiene a supervisar un numeró mayor de trabajadores  no se puede coordinar eficazmente a esas personas

Cuando la supervisión directa no es suficiente cuando  el ángulo de autoridad es muy grande aparece la normalización de las tareas o procesos de aquellas tareas rutinarias y que no se sale de lo normal se establecen unas normas de cómo se debe realizar el trabajo aunque el trabajador no tenga habilidades.

Con esto permite ampliar el ángulo de autoridad ya que se puede coordinar un mayor número de trabajadores ya que no hace falta una supervisión directa ya que todos saben las normas y los procedimientos adecuados previamente establecidos.

A veces es muy difícil establecer procedimientos para cada trabajo ya que el trabajo es variado entonces para coordinar a x trabajadores y más o menos haya una manera homogénea de hacer las cosas se establecen como forma de coordinación basada en la normalización de resultados (Por ejemplo número de productos fabricados, una cota de mercado un número de clientes, un nivel de satisfacción etc.

Cuando la normalización de resultados no es suficiente se utiliza la normalización de habilidades que consiste en contratar personal formadas de fuera de la organización que sabe cómo realizar las tareas, cuando la tarea es demasiado compleja y no se puede especificar unas normas de cómo realizar las tareas o los resultados difiere, esto no quita que haya ciertos protocolos. (P. ej., el caso de un médico).

Cuando la empresa alcanza una estructura  grande y queremos que la gente a la hora de tomar una decisión  sigua una misma política, una misma ideología, aunque se trate de sucursales diferentes de esta manera para homogeneizar el comportamiento se crea una normalización de normas (ideología),  una cultura de empresas que va quinar en general las decisiones.

Todos estos mecanismos de coordinación se utilizan simultáneamente en la organización, conforma se hace más compleja se van utilizando cada vez más mecanismos para coordinar el trabajo esto significa que se utilice la supervisión directa se deje de utilizar la adaptación mutua normalmente coexisten, pero solas por si no son suficientes y cada vez se necesita una mayor coordinación a la hora de organizar el trabajo.

A veces las grandes organizaciones están tan burocratizadas con tantas normas y tan separados unos departamentos unos de otros  que no siempre hay intercambio de información  se olvida de la adaptación mutua y entonces se tiene forzar otra vez la adaptación mutua, aunque normalmente sea relaciones de carácter informal a veces las provocamos y no son tan  informales porque es una adaptación mutua forzada.

Los mecanismos de coordinación constituyen el elemento “aglutinante de la estructura” que mantienen unidas a las organizaciones.

4.3 Partes fundamentales de la organización. (cuidado no es el organigramá)

Las partes que normalmente tiene la organización son:

Primera parte, el ápice estratégico es decir la alta organización que son los dueños,  directivos que controlan la organización que se encargan de las acciones estratégicas de coordinar toda la organización.

Tiene títulos director general, rector, vicerrector, etc.

Segunda parte, el núcleo de operaciones, que son aquellas personas que realizan las tareas  propias de la actividad que no tienen ningún cargo (P. ej., aprendices auxiliares, contratados).

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