Evaluar la necesidad de adoptar una nueva estrategia cuando Brand Anderson es designado CEO de BB

Curso: Retail Marketing[pic 1]

Caso N° 1: “BEST BUY”

Maestría en Dirección de Marketing y Gestión Comercial X

Profesor        : Hugo Rodríguez

Integrantes        : Cheng Portales, Giovana

                  Suárez Campana, Germán Alberto        

                  Tenorio Calvo, Ana Sofía

                  Zárate Ruíz, Carlos Enrique

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I.- Evaluar la necesidad de adoptar una nueva estrategia cuando Brand Anderson es designado CEO de BB

Cuando Brand Anderson asume la presidencia considera que “centrarse en el cliente era imperativo para el futuro de la compañía” puesto que si bien era una empresa consolidada en el mercado, se vería condenada a un lento declive si no lograba “reconfigurar sus operaciones en relación con su base de clientes”

Efectivamente considerando la larga historia de éxitos que  tenía la empresa y lo desarrollado que ya estaba en el mercado, era necesario migrar los esfuerzos para mejorar la estructura vigente y así poder mantener su posicionamiento.

Adicionalmente debemos considerar, se encontraba frente a una nueva situación con empresas como Wal-Mart y Amazon que le estaban quitando ventaja competitiva por encontrarse enfocados principalmente  en aspectos como el “precio” y/o “stocks”

Tendencia del público “valorar más el servicio, la asistencia en tienda y  la post-venta”

Necesidad de lograr una mejor coordinación multidisciplinaria considerando las adquisiciones de otras empresas.

II.- ¿Qué implica la Estrategia "Customer Centricity" y como difiere de la estrategia "Gran Servicio?

La Estrategia CC  tenía las siguientes características:

• Cambios en la comercialización de productos en los puntos de venta, en los servicios y en la renovación de las infraestructuras.
• Búsqueda de la especialización del personal quienes a su vez tenían mayor poder de decisión (mayores responsabilidades y competencias)
• Enfoque en el conocimiento de la finalidad última del producto que buscaba el cliente. Conocimiento de la “conducta del cliente”
• Creación de una “relación personal”  entre el cliente y el encargado (responsable de la atención) lo que facilitaría su identificación y la de sus necesidades para brindar un “servicio integral” =  “amigo inteligente”
• Autonomía brindada a los establecimientos para adaptar sus comunicaciones de MKT a nuevos grupos étnicos
• Enfoque en uno o dos segmentos clave de consumidores.
• Camino de 6 tramos: liderazgo, talento, plataforma operativa, perspicacia comercial, segmentación e innovación.
• Estrategia “de arriba abajo” que requería que los establecimientos, los encargados de compras y la organización de segmentos del mcdo trabajasen  en conjunto.

La Estrategia Gran Servicio:

• Empresa fundamentalmente comercial (selección de inventarios), enfoque en el producto.

III.- ¿Cómo fue  implementada la estrategia CC? ¿Cuáles fueron las fortalezas y debilidades de este proceso?

CC es un subproducto que nació de la búsqueda de una nueva “cultura de innovación” que BB se había propuesto implementar para servir mejor a sus clientes más rentables.

La implementación de la estrategia de CC se dio en etapas

1.- Instalación de 12 establecimientos laboratorios

2.- Aplicación práctica de conceptos probados en 32 establecimientos piloto

3.- Despliegue a otros establecimientos (110)

• Identificación de sus segmentos de clientes más rentables a los que personificó mediante descripciones específicas.

• Adaptación de los entornos de sus locales y ofertas en base al aporte brindado por sus trabajadores.

Debilidades:

• Despliegue / réplica en gran escala (de 32 a 110) sin mediar previamente con la validación de los recursos idóneos para su correcta ejecución.
• Tiempo para el preparamiento preliminar (análisis psicológicos de clientes representativos).
• Se genera mucha tensión entre los establecimientos al tener que recorrer los seis tramos.
• Algunas áreas de la organización se resisten al cambio
• Gran cantidad de empleados (120 mil) hacia difícil que todos estén alineados con el concepto de “bueno”.

Fortalezas

• Capacitación constante brindada a los empleados para formarse con respecto a las posibilidades de integración en los sistemas existentes  y segmentos.
• Empoderamiento de los responsables
• Evaluación y retroalimentación de los resultados del día

IV.- ¿Cómo solucionarían la tensión entre las 3 áreas, Merchandising (compras), Tiendas y Segmentos? ¿Es éste modelo de 3 piernas viables?

• Selección de personal adecuado y comprometido: La competitividad puede mantenerse en la medida que existe compromiso y determinación para que la estructura funcione, esto va a depender del liderazgo que cada uno de los responsables involucrados

• Sistemas de información abiertos: la centralización de las decisiones y compras debilita la acción  y  el conocimiento  del consumidor de los encargados  de los  establecimientos teniendo en cuenta que ellos conocen las necesidades del cliente de primera mano, esto además afecta las ventas y con ello los márgenes esperados por la gerencia de Best Buy. Teniendo en cuenta el avance de la tecnología  apuntamos al análisis de las necesidades del consumidor y a la conformación de paquetes por parte de los responsables del segmento, para ello debemos implementar portales que nos permitan recibir esas estrategias, agruparlas y darle valores monetarios y comerciales , estas serán  aplicadas por los  encargados de las áreas comerciales.

• Reuniones multifuncionales:  Para poder resolver esta falta de comunicación y engranar  de manera exitosa las decisiones gerenciales  y las necesidades operativas  proponemos tener reuniones de operativas entre los directores de distrito, encargados de áreas comerciales y los responsables de establecimientos de manera que los últimos expongan sus necesidades para así asegurar que las necesidades de los clientes sean solucionadas de la mejor manera .de  esta manera se podrá llegar a los objetivos y metas en común así como asegurar la viabilidad del modelo

• Compensaciones económicas sujetas a indicadores: Como punto final también es importante asegurarse de motivar al personal con gratificaciones salariales que compense los esfuerzos realizados en base a los objetivos previamente establecidos.

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       ¿Puede BB mantener la competitividad cuando la responsabilidad de P/L recae en 3 diferentes organizaciones?

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