Formulación De La Estrategia

Objetivo:

Identificar y priorizar las oportunidades y amenazas que giran en torno al negocio así como comprender el concepto sinergia, los diferentes tipos de sinergia y cómo se aplican en las organizaciones.

Procedimiento:

1. Lectura y comprensión del capítulo 4 “El análisis de los recursos y capacidades” del libro de texto Garrido Buj, Santiago (2006) Dirección estratégica.

2. Elaboración de síntesis del capítulo 4.

3. Investigación del concepto sinergia en diferentes fuentes y su aplicación en las empresas.

4. Elaboración de reporte y conclusión.

Resultados:

La elaboración de este ejercicio consiste en lo siguiente:

1. Estudia el capítulo 4 del libro de texto, “El análisis de los recursos y capacidades” y elabora un resumen.

2. Además, investiga en diversas fuentes el concepto de sinergia, y su aplicación al mundo de la empresa.

1. El análisis de los recursos y capacidades

Las Funciones de la dirección y las áreas funcionales.

En el estudio de este capítulo expone se incluye las metodologías y herramientas para identificar las variables clave de la organización, sus fortalezas y debilidades para poder evaluar su posición competitiva confrontando dichos factores con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno y, en consecuencia, poder diseñar unas estrategias de acción encaminadas a mantener, mejorar o modificar sus ventajas o posiciones competitivas.

En cualquier empresa existen áreas funcionales (finanzas, producción, comercialización, etc.) y se deben ejercer no sólo de forma aislada, sino también en conexión con el resto de la organización.

Las funciones directivas.

Abarcan la mayoría de las actividades que los órganos de gobierno de las organizaciones realizan en todos los niveles organizativos, entre las áreas funcionales se encentran:

• La planificación.

• La organización.

• La gestión de los recursos humanos.

• El control.

Área de comercialización.

Los aspectos comerciales a tener en cuenta en el diseño de una estrategia son todos aquellos relacionados con el proceso de definir, anticipar y satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes potenciales.

El área financiera.

Cualquier acción estratégica implica el uso de recursos financieros y, a su vez, la utilización de estos, supone variaciones en el resultado de la organización y, consecuentemente, de la propia estrategia implantada.

En el diseño de la estrategia se hace preciso examinar tres decisiones financieras fundamentales, como son las decisiones de inversión, las decisiones de financiación y las decisiones sobre los dividendos.

El área de producción.

El proceso se refiere al enfoque que adopta una organización para transformar bienes en productos o servicios. Las decisiones sobre un determinado proceso incluyen la elección de la tecnología, la distribución y ubicación de las instalaciones, el equilibrado de líneas y el control de los procesos.

Área de investigación y desarrollo.

La inversión en I+D permite a las empresas generar un depósito de conocimientos aplicados a la resolución de problemas.

Desde esta perspectiva, la estrategia en I+D adquiere una gran importancia y se inscribe en la estrategia empresarial para: 1) generar conocimientos y materializarlos en innovaciones valiosas; 2) proteger sus competencias tecnológicas esenciales de la acción de los imitadores creando eficaces barreras a la imitación, y 3) vencer la inercia organizativa e imitar rápidamente las innovaciones valiosas de sus competidores.

El área de sistemas de información.

La información puede considerarse tanto una necesidad como una posible ventaja competitiva. Evaluar fuerzas y debilidades de una organización en cuanto a sus sistemas de información es determinante a la hora de formular estrategias.

Relación entre las áreas de la empresa.

La empresa, dado que sus recursos son limitados, debe centrarse en aquello que le es básico para su actuación en un mercado en competencia y debe invertir sus recursos, de tal forma que sea capaz de bien conseguir una ventaja competitiva que le diferencie positivamente de sus competidores o bien mantener sus diferencias positivas y minimizar o eliminar las negativas.

Áreas de la empresa objeto de análisis estratégico.

Al enfocarse al análisis interno se debe analizar no sólo factores independientes o conexionados, como son las áreas funcionales o las unidades estratégicas de negocio, sino también la estructura económica de la empresa. Esto nos conduce directamente al estudio de:

- La estructura económica de la organización.

- La identificación de fortalezas y debilidades.

- El perfil competitivo de la organización.

La estructura económica de la organización.

La estructura económica de la organización se refiere a los arquetipos empresariales o conjuntos de caracteres o singularidades que permiten diferenciar los distintos sistemas empresariales. Los principales factores que suelen considerarse en el diagnóstico interno de las organizaciones son los siguientes:

• La edad de la organización.

• El sector principal de actuación.

• El campo de actividad de las empresas.

• La localización de las empresas.

• El tamaño.

• La estructura jurídica.

• La estructura de la organización.

La identificación de fortalezas y debilidades.

Sobre la base de la subdivisión funcional de la empresa, que se presenta en la primera parte del tema, se describen los aspectos a analizar en cada una de las unidades estratégicas del negocio en materia de producción, en lo referente a la organización comercial, en el área de investigación y desarrollo, en el área financiera y en materia de recursos humanos.

Para cada una de estas características debe hacerse, en primer lugar, una evaluación de su adaptación a las condiciones de la competencia. Una vez que las características específicas de la organización han sido identificadas, hay que evaluarlas y juzgarlas en términos de fortalezas y debilidades. Posteriormente, habrá que compararlas con las capacidades internas de los competidores por una parte y con el perfil estratégico necesario a causa de las condiciones del entorno por otra.

El perfil competitivo ó perfil estratégico.

La observación de los perfiles estratégicos permite identificar fortalezas y debilidades propias, así como su comparación con las de la competencia.

Las técnicas de diagnóstico permiten presentar situaciones, así como evaluarlas, pero en modo alguno suponen un sistema de elección en sí mismas, esto es, no aportan criterios para la selección.

El entorno y la competencia son, por naturaleza, dinámicos y cambiantes, y por este motivo cualquier análisis, aunque sea de los aspectos internos, requiere ser revisado periódicamente y especialmente cada vez que cambian las circunstancias tanto externas como internas.

Entre las técnicas de diagnosis habitualmente utilizadas para representar los factores críticos de éxito de las organizaciones, se encuentran los denominados mapas de perfil estratégico.

Los mapas de perfil estratégico presentan, en forma de diagrama de dos variables, los principales factores clave para el éxito de una organización en su enfrentamiento competitivo valorados y seleccionados por cualquiera de las técnicas al uso para estos menesteres.

Técnicas y herramientas de predicción.

Para describir un análisis interno previo a formulación e implementación de estrategias, se es rentable utilizar una matriz de evaluación de los factores internos (matriz EFI) que parte de un trabajo previo en el cual se han identificado aquellos factores que, tanto desde el punto de vista de las fortalezas como de las debilidades, se consideran los más relevantes para el diseño de la estrategia competitiva de la empresa en cuestión.

Cuando se asignan los pesos a cada una de las fortalezas o debilidades se está haciendo referencia a la importancia relativa para alcanzar el éxito de cada uno de los factores. Independientemente de que cada factor represente una fortaleza o una debilidad.

Los sistemas ERP.

Los sistemas ERP (Entreprise Resource Planning) o sistemas de Planificación de los Recursos y Necesidades Empresariales, son el último avance en el desarrollo de los sistemas MRP (Material Requirements Planning), ya que capacitan para la mejora continua de los procesos proveedor-producción a través de una relación flexible con el cliente.

Podemos definir un sistema ERP como “una aplicación de gestión empresarial que integra el flujo de información

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