Formulación estratégica

La formulación de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o alternativas estratégicas de que se disponen en base a dar respuesta a las numerosas presiones e influencias identificadas en el análisis estratégico.

Analizaremos a continuación tres grandes grupos de estrategias: las estrategias competitivas, con base en la industria y las de desarrollo. Todas ellas tratan de "emprender” acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa. podemos desarrollar tres tipos de estrategias competitivas: las de liderazgo en costes, la diferenciación de productos y las de nicho o segmentación de mercado. Porter las denomina, estrategias competitivas genéricas. Con esta estrategia se intenta conseguir una ventaja competitiva en costes, es decir, conseguir unos costes inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad.

 Por tanto, la empresa intentará conseguir los costes más reducidos posibles, lo que situará a la empresa en ventaja sobre sus competidores, proveedores y clientes. La ventaja en costes le permite a la empresa reducir sus precios hasta anular el beneficio de su competidor más próximo. Frente a los clientes, la empresa también estará en mejor situación, porque ellos no conseguirán precios por debajo de los costes de los competidores y, a esos precios, se seguirá teniendo beneficios. Frente a los proveedores, la empresa podrá absorber con mayor facilidad incrementos en el coste de los recursos que adquiere. Para obtener un liderazgo en costes es preciso producir un alto volumen de productos, ello permitirá a la empresa beneficiarse del efecto experiencia del que hablábamos anteriormente. Por tanto, existen toda una serie de factores que posibilitan a la empresa alcanzar ese liderazgo. Las economías de escala, representa que el aumento en la escala de producción produce una disminución de los costes totales unitarios. Consiste en proporcionar a los clientes productos con alto valor añadido percibido, pero manteniendo precios relativamente bajos. Esta estrategia puede ser ventajosa, bien si pueden obtenerse volúmenes más altos que la competencia, manteniéndose aún márgenes atractivos a causa de la baja base de costes, bien como estrategia de entrada en un mercado donde ya existen competidores consolidados.

En ocasiones, deben hacerse planes para mantener la disponibilidad de partes de repuesto a los clientes después de la salida, este requisito implica incurrir en una pérdida que, descontada, se convierte en un coste fijo de salida. La empresa en liquidación puede ser parte de una estrategia total que comprenda un grupo de negocios, y el abandonarla disminuiría el impacto de la estrategia, así mismo puede ser central para la identidad o imagen de la empresa. La salida puede lesionar las relaciones de la empresa con los canales clave de distribución, o bien, puede disminuir la influencia general en las compras. La salida puede dejar ociosas más instalaciones u otros activos compartidos, dependiendo de si tienen o no unos usos alternativos para la empresa o pueden rentarse en el mercado abierto.

 Si el negocio está relacionado verticalmente a otro en la empresa, el efecto de las barreras de salida depende de si la caída de la declinación afecta a toda la cadena vertical o sólo a un eslabón.  La salida puede reducir la confianza de los mercados de capital en la empresa o empeorar la habilidad de la empresa para atraer candidatos para la adquisición. Entonces la empresa invierte en establecer su posición en ese segmento. La estrategia de retiro rápido. Se basa en que la empresa puede maximizar la recuperación de su inversión neta en el negocio, vendiéndolo pronto en la situación de declive, en vez de aplicar cualquiera de las otras estrategias y venderlo después.

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