Fundamentos de dirección estratégica de la empresa

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Fundamentos de dirección estratégica de la empresa. 2ª ed., agosto 2016 Capítulo 7. Los métodos de desarrollo

Parte II. Formulación de las estrategias

Capítulo 7. Los métodos de desarrollo Capítulo 7. Los métodos de desarrollo[pic 8][pic 9][pic 10][pic 11]

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Capítulo 7

Los métodos de desarrollo

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• Analizar comparativamente el desarrollo interno y externo como métodos de desarrollo de la empresa.
• Analizar las características de la fusión y adquisición de empresas.

• Analizar las características y los distintos tipos de alianzas.

• Analizar los problemas vinculados con la gestión del desarrollo externo.

1. DESARROLLO INTERNO FRENTE A DESARROLLO EXTERNO

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Una vez analizadas las distintas direcciones de desarrollo que puede seguir una empresa, es necesario plantear a continuación los métodos o vías a través de los cuales alcanzar los objetivos de dichas estrategias. Estos métodos son el desarrollo o crecimiento interno y el desarrollo o crecimiento externo. Mediante la utilización de estos métodos la empresa puede conseguir cualquiera de las direcciones de desarrollo descritas en el capítulo anterior.

Se entiende por desarrollo interno el que la empresa realiza por medio de inversiones en su propia estructura , de tal forma que consigue mayor tamaño mediante la construcción de nuevas instalaciones, contratación de personal, compra de maquinaria, etc. En esencia, supone la inversión en nuevos factores de producción que hacen aumentar su capacidad productiva. El desarrollo o crecimiento interno, denominado también «crecimiento orgánico o natural», es la forma convencional mediante la cual la empresa crece, aumentando su tamaño.

Con esta alternativa, la empresa despliega sus competencias esenciales que pueden ser dirigidas tanto hacia la ampliación de sus negocios actuales como hacia la introducción en otros nuevos, cuando las inversiones se realicen, respectivamente, en la misma o diferente industria en la que venía actuando con anterioridad.

Sin embargo, en las últimas décadas, en los países más desarrollados, asistimos a un proceso cada vez más importante y acelerado de concentración de empresas mediante distintas formas de agrupamiento que se denominan de desarrollo o crecimiento externo. Así, el desarrollo externo es aquel tipo de crecimiento que resulta de la adquisición, participación, asociación o

control por parte de una empresa, de otras empresas o de activos de otras empresas que ya estaban en funcionamiento . La empresa consigue así un mayor tamaño mediante la incorporación a su patrimonio de la capacidad productiva correspondiente a la empresa o activos integrados. Al igual que ocurre con el desarrollo interno, con el externo se pueden ampliar los negocios actuales o introducirse en otros nuevos.

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Este tipo de desarrollo se materializa, por tanto, poniendo a disposición de la empresa capacidades de producción ya existentes, por lo que, desde un punto de vista macroeconómico, no representa un aumento de la inversión real, ni tampoco un nuevo crecimiento de la producción agregada, sino que un conjunto más o menos importante de activos productivos cambia de propiedad o se comparte. Esta circunstancia es relevante en la distinción entre ambos tipos de desarrollo, dado que sólo el desarrollo interno significa crecimiento tanto para la empresa como para el sistema económico, al crearse nueva capacidad productiva. Mediante el externo, la empresa implicada crece pero no lo hace el sistema económico ya que la capacidad productiva resultante es la misma que antes tenían las empresas por separado.

El desarrollo interno en IKEA,[pic 19][pic 20]

por Jorge Cruz González

La multinacional sueca Ikea alcanzó en 2014 los 28.700 millones de euros de facturación, con 315 establecimientos abiertos en 27 países y contando con unos 147.000 trabajadores. Los ingresos en España en 2015 fueron de 1.281 millones de euros, lo que convertía a nuestro país en el séptimo mercado dentro del grupo por volumen de facturación, habiendo atendido a unos 38 millones de clientes, en los 16 centros disponibles.

Para alcanzar estas cifras, Ikea ha seguido habitualmente, tanto en España como en el resto del mundo, un modelo de desarrollo interno, llevando a cabo inversiones para construir sus propios centros antes que comprar empresas o instalaciones existentes. En concreto en España, anunció a finales de 2011 un nuevo plan de inversiones en nuevos centros por importe de 2.500 millones de euros, con los que pretendía pasar de los 13 disponibles en aquel año a 27 en el horizonte de 2020. Esta política de desarrollo interno le ha permitido modelar sus establecimientos más adecuadamente de acuerdo a sus necesidades de diseño comercial en el que los clientes son prácticamente obligados a recorrer las distintas secciones y también a elegir las ubicaciones y tamaños oportunos.

1. JUSTIFICACIÓN DEL DESARROLLO EXTERNO

Muchos son los argumentos que justifican la importancia cada vez mayor que está teniendo el desarrollo externo en el mundo occidental durante las últimas décadas. Sin embargo, por su distinta naturaleza, es preciso distinguir entre cuando se adquieren nuevos activos —fusiones y adquisiciones (F/A)— y cuando se comparten —alianzas—. Las razones comunes para ambas alternativas son de muy diversa índole, que agrupamos en las siguientes categorías (García Canal, 1993; Menguzzato, 1995; Cuervo, 2001; Mascareñas, 2011):

Figura 7.1 : Motivos para el desarrollo externo

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1. Motivos de eficiencia económica :

• Reducción de costes de funcionamiento a través de la obtención de economías de escala, alcance y/o aprendizaje, que generen sinergias entre las empresas que se unen. Además, si éstas son complementarias, pueden beneficiarse de las eficiencias de la otra parte.

• Reducción de costes de transacción en el caso de que las empresas que se unen tengan relaciones comerciales entre sí bien porque las transacciones se interioricen (F/A) o bien porque se establece una relación de confianza duradera con los socios que evita comportamientos oportunistas en las alianzas.

• Rentabilizar fondos excedentarios disponibles, que sobrepasan las necesidades financieras de sus negocios actuales, especialmente ante la oportunidad de una buena inversión mediante la adquisición de otra empresa.

1. Motivos estratégicos :

• Conseguir nuevos recursos y capacidades que tenga la otra empresa, especialmente cuando existe reciprocidad o complementariedad entre los recursos. Cuando las capacidades están basadas en conocimiento tácito o son complejas, la única forma de adquirirlas es uniéndose con la empresa que las posee.

• Puede ser la única forma o, en su caso, la mejor manera de superar una barrera de entrada a una industria o a un país , ya que puede ser muy difícil obtener internamente la habilidad o recursos necesarios para competir en esa industria o país y adaptarse a las condiciones específicas del nuevo entorno competitivo.

• Cuando las empresas que se unen son competidoras directas (uniones horizontales), el resultado es el aumento del poder de mercado de la empresa resultante y, en consecuencia, una reducción del nivel de la competencia en la industria (Trautwein, 1990). También puede servir para influir o controlar la evolución futura de la industria.
• Cuando se integran empresas que actúan en distintas etapas del ciclo productivo, se consiguen de manera inmediata las ventajas de la integración vertical , lo cual afecta tanto a la

eficiencia económica como a la posición en el mercado.

• Ante la globalización de los mercados, convertirse en un competidor internacional de primer nivel o simplemente lograr un tamaño adecuado para poder competir exige tener un tamaño de empresa significativo que se puede alcanzar mucho más rápidamente por procesos de desarrollo externo.

1. Otros motivos, relacionados con los intereses de los directivos o como respuestas político- administrativas:

• Cumplimiento de los objetivos propios de los directivos , los cuales, a través del desarrollo externo, pueden satisfacer más fácilmente su función de utilidad que está relacionada con el aumento de retribuciones, el aumento de poder, la disminución del riesgo empresarial, el reconocimiento social, etc. (Manne, 1965; Weston et al ., 1990), pero cuyo objetivo primordial no es la creación de valor para el accionista. Este argumento ha sido denominado genéricamente como la «construcción de imperios» y es especialmente adecuado para las operaciones de fusión o adquisición de empresas.
• A veces, el desarrollo externo es simplemente una respuesta ante tendencias mayoritarias en la industria , presiones de los bancos de inversión o de las Administraciones Públicas. Así, en ocasiones, esta estrategia se adopta por el efecto imitación ante actuaciones similares seguidas por otras empresas del sector o ante las expectativas creadas por grupos de presión.

En el caso de las F/A pueden aparecer otros motivos específicos como la sustitución del equipo dirigente de la empresa objetivo cuando se observa que su rentabilidad es muy inferior al potencial de rentas que puede alcanzar (Parrino et al. , 1999), o la obtención de incentivos fiscales cuando existe una política gubernamental para favorecer los procesos de integración entre empresas con la finalidad de lograr una mayor dimensión que mejore su competitividad (Auerbach y Reishus, 1988).

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