INFORME DEL CASO: ROB PARSON EN MORGAN STANLEY

Julio César Pérez [pic 1]

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Iván Eduardo Moreno

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INFORME DEL CASO: ROB PARSON EN MORGAN STANLEY

ANTECEDENTES

Morgan Stanley es uno de los principales bancos de inversiones en Estados Unidos, el cual, para la época del caso (1993) pasaba por una temporada de renovación de su organización. El Presidente de la empresa, John Mack, mencionó lo que sería la nueva visión de la misma: «Nuestra meta está en ser el mejor banco de inversiones del mundo, así como la empresa favorita de nuestros clientes, de nuestra gente y de nuestros accionistas”. Esta visión tenía que venir apoyada de una estrategia sólida.

La estrategia de una organización se refiere a las respuestas a las siguientes preguntas: ¿Cuáles son las competencias distintivas de la organización, qué cosas puede hacer mejor que la competencia (o, al menos, casi tan bien como las mejores)? ¿En qué se basa la organización para lograr una ventaja competitiva? (Baron, J  Kreps, 1999). En el caso de Morgan Stanley, su Presidente lo define claramente, así:

“El origen de nuestra ventaja competitiva está en el personal de Morgan Stanley. Nos distinguiremos, si creamos un clima laboral que promueva el trabajo en equipo y la innovación, si desarrollamos y utilizamos al máximo las capacidades de nuestros empleados, y si nos concedemos mutuamente un trato digno y respetuoso”

Tras llegar a la presidencia de Morgan Stanley, John Mack logró contratar a Paul Nasr, quien era un banquero de gran reputación, para ser uno de los líderes de la división de Servicios de Mercado de Capitales (SMC). Paul Nasr es coprotagonista de este caso, dada su responsabilidad en la contratación de Rob Parson y su labor gerencial de darle un “feedback” sobre su desempeño. 

Por su parte, Rob Parson, era un banquero que tenía diez años de experiencia en el sector y había tejido una red de fuertes relaciones con los principales actores de la banca y los seguros. Una vez en la empresa dejó clara su meta profesional a largo plazo: “Alcanzar un puesto superior de liderazgo en el trabajo con los clientes…”. Poco tiempo después de su contratación, ya le eran reconocidas su capacidades. Sobresalía gracias a su habilidad para comprender integralmente la situación de los clientes, descubriendo sus necesidades, y creando negocios para Morgan Stanley donde no los había. Con la presencia de Parson en la división de los Servicios de Mercado de Capitales, se lograron avances significativos tanto en la reputación como en los ingresos de Morgan Stanley. Antes de Parson, la empresa ocupaba el décimo lugar en el sector, con una cuota de mercado del 2%. Después de Parson, Morgan Stanley pasó a ocupar el tercer lugar, con una cuota de mercado del 12,2%.

A pesar de su buen desempeño con clientes tan exigentes y competitivos como los de la banca de inversión, ciertos comportamientos de Parson iban en contra de la cultura organizacional de Morgan Stanley. Parson, no tenía tiempo para crear un consenso en torno a lo que quería hacer con los clientes y estos querían respuestas en cuestión de minutos, no de horas. El enfoque de Morgan Stanley se dirigía a crear un consenso, pero sí se esperaba a que se produjera tal consenso, se corría el riesgo de perder los negocios. Por lo tanto, Parson cumplía con la exigencia del cliente, pero infringía todas las reglas de Morgan Stanley para lograrlo.

Morgan Stanley, tenía un sistema de evaluación de desempeño denominado “evaluación de 360 grados” en el cual todos los profesionales de la empresa eran evaluados por sus superiores y colegas, a la vez que por sus subordinados, comentando los puntos fuertes y los puntos débiles del individuo en cuestión, aportando ejemplos específicos y pormenorizados. A partir de las evaluaciones que diferentes colegas hicieron del desempeño de Parson, se hizo patente la preocupación generalizada por su estilo de trabajo. Eran frases y palabras comunes en sus evaluaciones de desempeño, las siguientes: “volátil”, “hiriente”, “falta de capacidades para el trabajo en equipo”, “arrogante”, “dominante”, “impertinente”,  “hipócrita” y “ha creado un clima de hostilidad a su alrededor”.

DILEMA.

Para dar un contexto más específico al dilema que tenía Nasr, es preciso mencionar que Parson era el único empleado que había contratado Nasr dentro de Morgan Stanley sobre la base de un vínculo personal anterior y esto le hacía sentir que la gente consideraba a Parson como un apadrinado suyo. De igual modo, es relevante el hecho que Nasr tenía poco tiempo dentro de la organización y no estaba del todo familiarizado con la cultura organizacional de Morgan Stanley, lo cual, le llevó a ser blando y poco transparente con la retroalimentación otorgada a Parson en sus inicios.

El dilema de Nasr, tenía dos vertientes: a) decidir si la división de mercado de capitales de Morgan Stanley debía considerar el ascenso de Parson al cargo de Director Gerente para lo cual, debía terminar el resumen de evaluación y desarrollo que sería revisado por la totalidad de la “Comisión de Ascensos”; y b) definir la forma en que sostendría una reunión fundamental para el futuro de Parson y el desempeño de la división, en la cual, debía explicarle su decisión en relación al ascenso, le pondría al tanto de la información recabada acerca de él en las evaluaciones y le entregaría la retroalimentación necesaria para su posterior desarrollo.

En todo caso, Nasr era consciente de que esta reunión iba a ser muy importante para el futuro la división, ya que Parson podría irse de la empresa, afectando la rentabilidad, o también podría quedarse, pero con su actitud terminar deteriorando a la larga la estabilidad laboral de Morgan Stanley.

RECOMENDACIONES.

Según los autores Casciaro y Sousa (s.f.) en las organizaciones existen 4 cuatro arquetipos de empleados: “el idiota competente”, que sabe mucho pero es desagradable de tratar; “el tonto adorable”, quien no sabe mucho pero es una delicia tener alrededor; la “estrella adorable”, que es a la vez inteligente y agradable; y el “idiota incompetente”, el cual no merece mayor explicación. Los idiotas competentes representan una oportunidad perdida para la organización porque gran parte de su experiencia y capacidad no se aprovecha. Tratar con idiotas es tan desagradable que a la larga los colegas simplemente deciden ignorarlos. Este es el caso de Rob Parson, un idiota competente.

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