Identificar y examinar las cuestiones claves del caso

Identificar y examinar las cuestiones claves del caso

Howard Laventhal, director saliente y fundador de la cadena con 3500 cafeterías (2 de cada 3 franquicias), convirtió un pequeño restaurante en un negocio de 10.000 millones de dólares. Después de 32 años abandona el cargo para dedicarse a otras tareas.

Lavendary deja de ser una empresa de capital privado en 2011.

La clientela se componía principalmente por profesionales y mujeres de clase media alta. Estos grupos visitaban los restaurantes Lavendary 5 o 6 veces a la semana.

En 2010 la industria del sector estaba muy fragmentada. Un grande como McDonald´s sólo generaba el 2% de los ingresos totales.

A pesar de cumplir los resultados marcados por la dirección, Wall Street se mostraba cautelosa con las acciones de Lavendary porque sus acciones se vendían a un precio menor que el de los restaurantes similares. Esto se debía a dos motivos, en primer lugar el mercado interno estaba prácticamente agotado y en segundo, habían dudas sobre la capacidad que tenia Foster para construir una multinacional. Por este motivo, la entrada de la empresa en el mercado chino se observaría con lupa.

La empresa sabia adaptarse al gusto cambiante de los consumidores. Ofrecía un servicio especializado que se adaptaba a las peticiones de los clientes, realizaban variaciones en los productos dependiendo de las preferencias locales y en los precios para adecuarse a la competencia local. Estos nuevos productos mejoraban la imagen de la marca más que las ventas. La apariencia hogareña y el ambiente cómodo de los restaurantes siempre fue una constante al igual que los alimentos saludables que formaban parte de la cultura de la empresa.

Adaptarse a los gustos de los consumidores significaba para los establecimientos incurrir en costes mayores. La forma de operar estaba basada en la velocidad del servicio y la exactitud de los pedidos. Esto dependía de la estandarización. El servicio personalizado amenazaba este sistema.

Lavendary tenía una organización compleja. A pesar de tener 300 personas en las oficinas centrales de Denver, no contaba con una división internacional propiamente establecida.

En 2008 el crecimiento de la empresa en EE.UU estaba disminuyendo y su estrategia de expansión demográfica se había estancado. El concepto de Lavendary no se adaptaba bien a las pequeñas ciudades. En ese momento se plantearon la posibilidad de expandirse al extranjero e iniciaron la investigación para ver que oportunidades tenían en el mercado Chino.

China contaba con una población de 1400 millones de personas y un crecimiento anual de su PIB de 14,5% en la última década. Eran un mercado muy interesante para invertir y atraía a los restaurantes estadounidenses ya que su población había crecido de 36,2% en 2000 a 46,6% en 2009 y la clase media tenia poder adquisitivo al aumentar sus ingresos de 942,3$ a 2576,25$. Al mismo tiempo las costumbres estaban cambiando: Se produzco un incremento de la mujeres en el mercado laboral y un estilo de vida en el que las

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