Implantación de estrategia en Dell Computer

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Implantación de  estrategias en compañías que compiten en una sola industria

C a s o i n t r o d u C t o r i o

Implantación de la estrategia en Dell Computer        

Dell Computer era una de las compañías de más rápido crecimiento de la década de 1990 y el precio de sus acciones aumentaba a un índice de 100% anual para satisfacción de sus accionistas. El logro de este elevado rendimiento ha sido un reto constante para Michael Dell, por lo que sus mayores esfuerzos se han concentrado en administrar y cambiar la estructura organizacional, los sistemas de control y la cultura de la empresa a medida que ésta crece.

Dell tenía 19 años cuando, en 1984, tomó 1 000 dólares y los gastó en partes para computadora con las que él mismo ensamblaba aparatos que después vendía por teléfono. La creciente demanda de sus PC significó que, en el transcurso de pocas semanas, necesitó contratar a otras personas para que le ayudaran y pronto se encontró supervisando a tres empleados que trabajaban juntos en el ensamblaje de computadoras sobre una mesa de dos metros de largo, mientras otros dos empleados tomaban pedidos por teléfono.1

En 1993 Dell ya empleaba a 4 500 trabajadores y contrataba a otros 100 cada semana, sólo para responder a la demanda de computadoras. Cuando se percató de que trabajaba 18 horas al día en la administración de la compañía, comprendió que no podía guiarla él solo. Era necesario administrar el crecimiento y sabía que debía buscar y contratar administradores estratégicos que tuvieran expe- riencia en el manejo de diferentes áreas funcionales, como marketing, finanzas y fabricación. Con- trató a ejecutivos de IBM y Compaq y con su ayuda creó una estructura funcional en la cual los em- pleados se agrupan de acuerdo con sus capacidades comunes o por las tareas que desempeñan, como ventas o fabricación, para organizar las actividades de la cadena de valor necesarias para entregarles PC a los clientes. Como parte de este proceso de organización la estructura de Dell también se hizo más alta, con más niveles en la jerarquía administrativa, para asegurar que él y sus administradores tuvieran un control suficiente sobre las diferentes actividades de su creciente negocio. Dell delegó la autoridad para controlar las actividades funcionales de la cadena de valor en sus administradores, lo que le dejó el tiempo que necesitaba para desempeñar su tarea empresarial de encontrar nuevas oportunidades para la compañía.

La estructura funcional le dio buenos resultados y, con su nuevo equipo administrativo, el cre- cimiento de la empresa siguió en forma desmesurada. En 1993 la compañía tenía ventas de más de 2 000 millones de dólares, el doble de las que tuvo en 1992. Además, la nueva estructura había dado a los administradores funcionales el control que necesitaban para reducir los costos y Dell se había convertido en el fabricante de PC con menores costos. Los analistas también informaron que la em- presa había desarrollado una cultura organizacional compacta, lo que significaba que los empleados habían desarrollado normas y valores que hacían hincapié en la importancia de trabajar arduamente para ayudarse unos a otros a encontrar nuevas formas innovadoras de fabricar productos para man-

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tener los costos bajos e incrementar su confiabilidad. De esta forma, con muy pocas quejas de los compradores, Dell subió al primer lugar en las calificaciones de satisfacción del cliente entre los fabricantes de PC; sus empleados se hicieron famosos por el excelente servicio que proporcionaban a los clientes que tenían problemas con la instalación de sus máquinas.

Sin embargo, Michael Dell comprendía que surgían nue- vas y diferentes clases de problemas. La empresa vendía grandes cantidades de computadoras a diferentes clases de clientes, por ejemplo, hogares, negocios, escuelas y diversas dependencias del gobierno. Como los clientes ahora pedían computadoras con características muy diferentes o con distinta potencia, la línea de productos de la compañía se amplió rápidamente. A los empleados les resultaba cada vez más difícil satisfacer en forma eficiente las necesidades de diferentes clases de clientes, pues cada empleado necesitaba información de todas las caracterís- ticas de producto de las miles de diferentes ofertas de ventas de Dell en toda su gama de productos.

En 1995, Dell decidió actuar para cambiar a su compañía, es decir, adoptó una estructura de mercado y creó divisiones se- paradas, cada una orientada a satisfacer las necesidades de un grupo diferente de clientes: una división del consumidor, una división de negocios, etc. En cada una de ellas los equipos de empleados se especializan en atender las necesidades de un solo grupo de clientes. Este cambio, que implicó adoptar una estruc- tura más compleja, también permitió que cada división desarro- llara una subcultura única adecuada para sus tareas. Además, los empleados obtenían un conocimiento profundo de las necesida- des de su mercado, el cual les ayudaba a responder mejor a los requerimientos de sus clientes. tanto éxito tuvo ese cambio en la estructura y la cultura, que en 2000 los ingresos de Dell eran de más de 35 000 millones de dólares y sus utilidades superaban los 3 000 millones, un incremento impresionante desde 1984.2

Desde entonces, Dell ha modificado en repetidas ocasiones su estructura para responder a las necesidades cambiantes de los clientes y al aumento de sus competencias distintivas. Por ejemplo, comprendió que podía apalancar los puntos fuertes de su compañía en administración de materiales, fabricación y ventas por internet para fabricar una variedad más amplia de programas para computadora. Por lo tanto, decidió empezar a ensamblar servidores, estaciones de trabajo y dispositivos de al- macenamiento para competir con IBM, Sun y Compaq. La cre- ciente importancia de internet la llevó a separar las divisiones de mercado en 36 unidades secundarias más pequeñas enfoca- das en grupos de clientes más especializados, todas los cuales efectúan casi el total de sus negocios por internet. Por ejemplo, en la actualidad Dell les ofrece a las compañías grandes y pe- queñas y al público en general una gama completa de compu- tadoras, estaciones de trabajo y dispositivos de almacenamiento adecuados para sus necesidades.

Para ayudar a coordinar sus crecientes actividades, Dell utiliza cada vez más su red interna corporativa y recurre a la tecnología de la información (tI) para estandarizar las activi- dades entre las divisiones y, de ese modo, integrar las funciones. La estructura jerárquica está en proceso de reducción, a medi- da que los administradores delegan cada vez más la toma de decisiones cotidianas en los empleados que tienen acceso, por medio de la tI, a los datos que necesitan para proporcionar un excelente servicio al cliente. Para ayudar a reducir los costos, Dell ha subcontratado casi todas sus actividades de servicios al cliente en India.3 Como resultado de estos movimientos, la fuerza laboral está cada vez más comprometida con mantener su supremacía de costos bajos y su cultura consciente de esta ne- cesidad se ha convertido en una fuente importante de la ventaja competitiva que es la envidia de sus adversarios, por lo cual ha sido imitada por HP y Gateway.4

Generalidades

Como lo sugiere la historia de Dell, la estructura y la cultura organizacionales pueden tener una relación directa con las utilidades de una compañía. En este capítulo se examina la for- ma en que los administradores pueden poner en práctica sus estrategias de mejor manera, mediante la estructura y la cultura de su organización, para lograr una ventaja competitiva y un desempeño superior. Un modelo de negocios bien pensado llega a ser rentable sólo si se puede implantar con éxito. Sin embargo, en la práctica, la aplicación de la estrategia por medio de la estructura y la cultura es una tarea difícil, interminable y que presenta muchos retos. Los administradores no pueden simplemente crear una estructura para las activida- des de la cadena de valor de una compañía y luego suponer que funcionará con eficiencia y eficacia con el paso del tiempo, igual que no pueden nada más elegir estrategias y pensar

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Primero se analizan los principales elementos del diseño organizacional y la forma en la cual funcionan juntos para crear una estructura organizacional que le permita a una compañía implantar su estrategia. también se expone la forma en que los administradores pueden utilizar la estructura, el control y la cultura para seguir estrategias funcionales que creen y desarrollen competencias distintivas. Después el análisis avanza hacia el ámbito industrial y de los problemas a los que se enfrentan los administradores en una industria en particular. El siguiente capítulo retoma este enfoque y examina la implantación de la estra- tegia en las industrias y los países, es decir, la estrategia corporativa y global. Cuando llegue al final de este capítulo y del siguiente, comprenderá por qué la suerte de una compañía a menudo depende de la capacidad de sus administradores para diseñar y administrar su estructura, sus sistemas de control y su cultura, con el fin de instrumentar mejor su modelo de negocios.

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