Caso Dell Computer Corporation

La cadena de Valor Dell.

Dell desarrolla relaciones cercanas con los proveedores, los estimula para que enfoquen en sus capacidades tecnológicas individuales y sostengan el liderazgo de sus componentes. Los proveedores también están presionados para reducir sus tiempos de entrega tamaños de lote en inventarios. Dell a su vez mantiene la investigación enfocada en el cliente y la apalanca como ayuda así mismo y a sus proveedores

Dell implementa páginas web especiales para los proveedores para acceder a los pedidos de componentes, esto permite a los proveedores planificar su producción y así se reduce el efecto del látigo. El intento es trabajar con los proveedores para mantener la cadena de suministro moviéndose rápidamente, con productos actualizados y pocos pedidos de los clientes en espera.

La recompensa es una ventaja competitiva, una participación creciente en el mercado y baja inversión de capital.

Por el lado de la distribución Dell usa ventas directas principalmente por internet, los precios de Dell son mas bajos; las tiendas al menudeo tienen costoso adicionales por su modelo de construcción y destrucción.

En una industria donde los productos tienen ciclos de vida que se miden en meses, Dell disfruta de la enorme ventaja de llegar primero al mercado.

Ventajas en el flujo de efectivo; las ventas directas le permiten eliminar los márgenes del distribuidor y el vendedor e incrementar el propio.

Uno de los pocos aspectos negativos para el modelo de Dell es que tiene costos de embarque más altos que en la venta mediante distribuidores y minoristas, pero en relación con el precio del producto, el costo de transporte es bajo y su impacto en el costo global es pequeño.

Dell ha construido una cadena de suministros en colaboración y un sistema de pedidos y producción innovador.

Caso Dell Computer Corporation.

En 1984, a la edad de 21 años, Michael Dell fundó Dell Computer; estaba seguro de que su forma de ver la manufactura de computadoras personales contaba con dos ventajas: 1) omitir a los distribuidores y a los agentes intermediarios con lo que se eliminaban los márgenes de ganancias de los revendedores y 2) construir por encargo del cliente reducía en gran medida los costos y los riegos asociados con la necesidad de contar con grandes inventarios de partes, componentes y productos terminados.

Hacia 1998, Dell Computer contaba con 12 por ciento de la participación del mercado de computadoras personales en Estados Unidos y seguía muy de cerca de Compaq e IBM, que ocupaban el primero y segundo lugares del mercado, respectivamente, Dell Computer abarcaba aproximadamente 6 por ciento de la participación del mercado mundial. Las ofertas de Dell a través de su sitio web promediaban 5 millones de dólares diarios y se esperaba que alcanzaran 1.5 mil millones de dólares anuales a fines de ese año.

 Michael Dell, que trabajaba 18 horas al día, a menudo se dormía sobre un catre en su propia oficina.  Al finalizar el año fiscal 1986, las ventas alcanzaron los 33 millones de dólares; muchos han considerado a Michael Dell como uno de los héroes míticos de la industria de las computadoras personales y se le ha catalogado como "quintaesencia del empresario estadounidense" o "el tipo más innovador dentro de la comercialización de computadoras de la década".  

Modelos Competitivos de la cadena de Valor de la Industria de las computadoras personales.

Basadas en la creencia de que debían desarrollar internamente los componentes clave, las compañías se vieron en la necesidad de adquirir la experiencia en diversas tecnologías relacionadas con las computadoras personales y crearon unidades de negocios para producir componentes, así como para manejar el ensamble final.

Había que dar seguimiento a tantas innovaciones tecnológicas en relación con los componentes y dominar tal nivel de complejidad involucrado en su manufactura que resultaba sumamente difícil que un fabricante integrado verticalmente pudiera mantener sus productos a la vanguardia de la tecnología. En consecuencia, surgieron compañías que se especializaron en producir cierto tipo de componentes.  Los especialistas podían contar con la suficiente capacidad de investigación y desarrollo, y con los recursos tanto para atraer los desarrollos tecnológicos a su área específica como para equiparar rápidamente los avances logrados por la competencia

Como resultado de lo anterior, durante los últimos años los fabricantes de computadoras empezaron a abastecerse a través de los especialistas de la mayoría de los componentes y a concentrarse en el ensamble y marketing eficaces de sus marcas de computadoras; Sin embargo, Dell, Gateway y Micron Electronics utilizaron un modelo de cadena de valor más corto, al vender directamente a los clientes y eliminar el tiempo y costo asociados con la distribución a través de los revendedores independientes

Estrategia de Dell Computer

La empresa pretendía alcanzar lo que Michael Dell denominó "integración virtual", es decir, una relación laboral en tiempo real entre la empresa Dell, los socios proveedores y los clientes de tal forma que las tres partes parecieran integrarse en un mismo equipo organizacional.

Los clientes de Dell podían ordenar la construcción de servidores y estaciones de trabajo con base en las necesidades de sus aplicaciones. Las órdenes se enviaban directamente a la fábrica más cercana.

Sin embargo, en 1997 Dell reorganizó sus plantas bajo la técnica de "células de manufactura" a través de la cual un grupo de trabajadores opera a en una estación de trabajo en equipo (o célula) hasta lograr el ensamble completo de una computadora personal de acuerdo con las especificaciones del cliente

Esta estrategia de venta directa significó, por supuesto, que Dell no contara con existencias de artículos terminados dentro de sus inventarios y que, a diferencia de la competencia que empleaba el modelo tradicional de cadena de valor. Dell contaba con tres plantas de ensamble, en Austin, Texas, en Limerick, Irlanda, y en Penang, Malasia.  Además, estaba construyendo otra planta en Irlanda para atender al mercado europeo, así como otra más en China

La dirección consideró que la sociedad de largo plazo con proveedores reconocidos produciría diversas ventajas, la estrategia de Dell consistió en asociarse con tan pocos vendedores externos como le fue posible y permanecer con ellos mientras mantuvieran su liderazgo en tecnología, nivel de desempeño y calidad.

Además, con el propósito de que pudieran cubrir sus expectativas de entrega a tiempo, Dell compartía abiertamente con ellos sus calendarios de producción, sus pronósticos de ventas, así como sus planes de introducción de nuevos modelos. Dell también realizó un plan por tres años con cada uno de sus proveedores principales en el que trabajaron juntos con el propósito de reducir al mínimo el número de las distintas unidades de partes y componentes que era necesario mantener en inventario para elaborar el diseño de sus productos.

La razón por la cual Dell hacía hincapié en que las entregas de inventario debían sujetarse a un programa de justo a tiempo (JIT), se debía principalmente a las ventajas económicas que este enfoque representaba y a la reducción de los tiempos en los que la empresa podía sacar al mercado las nuevas generaciones de modelos de computadoras.

Los ahorros que generaban los inventarios mínimos de componentes eran notables.  Michael Dell lo explicó de la siguiente manera:  Si yo mantengo inventarios suficientes para 11 días y mi competencia para 80 e Intel saca al mercado un nuevo chip de 450 mega Hertz, significa que yo llegaré al mercado 69 días antes que mi competidor.

Ventas Directas.

La venta directa proporcionó a Dell un entendimiento de primera mano acerca de las preferencias y las necesidades del cliente, así como la retroalimentación inmediata sobre los problemas de diseño y de calidad. Independientemente de la importancia que Dell confería a las ventas directas, los analistas de la industria observaron que el 10 o 15 por ciento de las computadoras personales que vendía la compañía se canalizaba a través de pequeños grupos selectos de revendedores.

Segmentación de Mercado.

Con el propósito de asegurar que cada uno de los tipos de clientes estuviera bien atendido, Dell realizó una campaña especial para segmentar a los compradores de sus computadoras en grupos relevantes y colocar administradores para que se encargaran del desarrollo de los programas de ventas y servicios apropiados a las necesidades y expectativas de cada segmento del mercado.

En 1998, el 90 por ciento de las ventas de Dell se realizaron a empresas e instituciones gubernamentales, y de éstas, el 70 por ciento fueron a grandes clientes corporativos quienes compraron y rentaron cuando menos 1 millón de computadoras personales anualmente.  

A nivel internacional Dell instaló seis centros de atención telefónica en Europa y Asia a los cuales los clientes podían llamar sin cargo

El segmento de más rápido crecimiento de Dell a través de Internet a nivel internacional era Europa, donde el volumen semanal de ventas promediaba casi 5 millones de dólares a principios de 1998.

Casi 1.5 millones de personas visitaban semanalmente el sitio web de Dell con el propósito de obtener información y colocar órdenes, es decir, casi veinte veces más que el número de llamadas telefónicas que recibían los representantes de ventas. Las ventas de Dell en Europa crecieron 50 por ciento cada año.

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